Autor
Sven Günther
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Organisation entwickeln mit Kanban
Wachstumsschmerzen überwinden
Erfolgreiche Unternehmen wachsen, manche wollen sogar weiterwachsen. Was müssen Unternehmen dabei beachten? Das möchten wir beispielhaft anhand eines Unternehmens beschreiben, das Katalog - und Informationssysteme entwickelt und mit seinen Dienstleistungen eine ganze Wertschöpfungskette abdeckt. Zuletzt ist das Unternehmen auf 300 Mitarbeiter gewachsen, davon arbeitet die Hälfte in der Softwareentwicklung an verschiedenen, auch internationalen Standorten.
Ausgangspunkt der Veränderung
Die große Frage war: Eignet sich die aktuelle Struktur auch für 400 oder gar 600 Beschäftigte? Das Management suchte nach Ideen, weiteres Wachstum unter Beibehaltung des familiären Umgangs zu ermöglichen. So nahm man Kontakt mit it-agile auf. Sven Günther und weitere Kollegen haben dann das Unternehmen auf diesem Weg begleitet.
Ein Workshop war der Auftakt, um zu einer Lösung zu kommen. Einige Beteiligte aus dem Management sammelten dort Unzufriedenheiten (z.B. zu viele Silos und zu viele Einzelleistungen) und machten die gesamte Wertschöpfungskette sichtbar. Eine Vision wurde ebenso erarbeitet, sowie Kriterien und Metriken zur Messung von Wirkung und Fortschritt. Denn ohne Wirksamkeitsprüfung stochert man generell bei Veränderungen im Nebel.
Veränderungsansatz
Um die Mitarbeiter bei Veränderungen mitzunehmen, empfahl Sven Günther einen inkrementellen Ansatz, bei der alle selbst gestalten können. Dieser Ansatz bezieht die Mitarbeitenden, die Experten auf ihrem Gebiet sind, aktiv in den Veränderungsprozess mit ein. Das Ziel dieses Ansatz es ist es, eine kontinuierliche Veränderungskultur zu entwickeln, in der ständig nach Verbesserungen gesucht wird und diese auch umgesetzt werden. Dabei startet man mit der Situation, in der sich das Unternehmen zurzeit befindet. Alle werden in die Lage versetzt, die aktuelle Situation zu verstehen, inklusive der Unzufriedenheiten. Von dort aus geht dann die schrittweise Verbesserung voran.
Beginn im Kernprodukt
Bei dieser konkreten Veränderung waren zwei Teams eingebunden, die an unterschiedlichen Standorten ein gemeinsames Produkt entwickelten. Ein Mitarbeiter des Unternehmens verantwortete die Transition, Sven Günther unterstütze ihn dabei. Sie begannen mit einem Team vor Ort in Deutschland und verschafften sich einen Überblick über die Situation. Sie befragten die Mitglieder des Teams, als auch die Kunden (Product Owner, Produktmanager – Vertreter des Kunden, Stakeholder), welche Unzufriedenheiten es gab und welche Erwartungen nicht erfüllt wurden. So wurde u.a. ermittelt, dass
- … Lieferungen zu lange dauern
- … es nicht möglich ist, vorherzusagen, wann eine Lieferung kommt
- … fehlende Transparenz über den aktuellen Status einer Anforderung herrscht
Erste Veränderungen
Die Ergebnisse der ersten Analyse wurden dem Team vorgestellt. Es bestätigten sich einige Vermutungen und alle suchten zusammen nach Ideen, daraus konkrete Verbesserungen abzuleiten. Beispiele:
- Wartespalten durch eine Markierung auf den Tickets ersetzen
- Die maximale Anzahl der Tickets, an denen gearbeitet wird, auf 30 Tickets begrenzen und diese Grenze in der Sprint - Planung einhalten
- Um Teamarbeit zu fördern, die persönlichen Swimlanes auf dem Board durch Avatare auf den Tickets ersetzen
- Verschiedene Regeln, z.B. an welchen Tickets gearbeitet wird oder wie mit Blockaden umgegangen wird, explizit machen und visualisieren
Das Team war so überzeugt und begeistert, dass sie schon früher als geplant mit der Umsetzung der Maßnahmen anfingen. Auch das andere Team, das bislang sehr ähnlich gearbeitet hat, hat schnell die neuen Maßnahmen übernommen
Ein Blick auf den ganzen Flow im System ergab verbesserungswürdige Punkte (Auszug):
- Das Team benötigte im Schnitt 7 Wochen, um ein eingeplantes Ticket umzusetzen (bis „Bereit zum Test“)
- Aus Sicht der PM benötigte ein Ticket von der Sprintplanung bis zur Auslieferung im Schnitt ganze 21 Wochen
- Eine Analyse der Durchlaufzeiten ergab, dass viel Zeit beim Warten auf den Test durch PM verstreicht. Diese Tests fanden auf Test - oder Integrationsumgebungen statt..
Teamübergreifende Koordination
Ein Ziel war die Verkürzung der Lieferzeiten. Dazu sollten die fertig gestellten Anforderungen umgehend von den Produktmanagern getestet werden. Das Sprint - Board wurde um Spalten für „Test“ erweitert. Tickets sollten so lange im Fokus bleiben, bis diese abgenommen waren. Die Entwickler informierten die Produktmanager aktiv darüber, wenn ein Ticket zum Testen bereitstand. Dadurch bekamen die Entwickler früheres Feedback und konnten gefundene Fehler schneller korrigieren.
Blockierte Tickets stören generell jeden Fluss. Für eine Analyse der Ursachen und um Muster zu erkennen, wurden blockierte Tickets in Jira mit dem Grund der Blockade als Kommentar geflaggt. Dadurch wurde schnell klar, dass viele Blockaden aus Abhängigkeiten zu anderen Teams entstanden. Um diese Abhängigkeiten sichtbar zu machen und zu managen, bot sich das Konzept der Flightlevel an. Mithilfe einer Worksystem Topology (WST) wurden die Beziehungen zwischen Produkten und den umsetzenden Teams visualisiert.
Da Blockaden oft zeitlich begrenzt waren, haben sich alle notwendigen Beteiligten in ebenso zeitlich begrenzten Chatgruppen zusammengefunden, um auf dem kurzen Dienstweg Blockaden schnell zu lösen.
Ergebnisse
Die Metriken konnten den Fortschritt eindrucksvoll belegen:
- Durchlaufzeit eines Tickets von der Sprintplanung bis „bereit zum Test“ betrug nun 15 Tage für 85% aller Tickets (vorher 7 Wochen)
- Durchlaufzeit eines Tickets von der Sprintplanung bis „bereit zur Auslieferung“ betrug nun 22 Tage für 85% aller Tickets (vorher 21 Wochen)
- Der Durchsatz beträgt im Schnitt 40 Tickets pro Woche bis „bereit zur Auslieferung“ (vorher ca. 30)
Die Metriken weisen eine deutlich höhere Zuverlässigkeit auf (85% gegenüber dem Durchschnitt vorher). Das schafft Vertrauen in die Leistungsfähigkeit der Teams und vermeidet Überlastung, weil die Leistungsfähigkeit überschätzt wird.
Insgesamt wurde durch diese Verbesserung die Grundlage für Wachstum geschaffen. Neue Mitarbeiter finden eine funktionierende Struktur vor. Explizit vereinbarte Regeln und Vereinbarungen helfen bei der Integration neuer Kollegen. Falls durch das Wachstum neue Herausforderungen entstehen, gibt es eine Struktur, die sich ständig um Verbesserungen kümmert und die Struktur auch entsprechend anpasst.
Durch Visualisierung und den teamübergreifenden Austausch wollen auch weitere Teams Ideen entwickeln, ihre Arbeitsweisen zu verbessern. Sven Günther wechselte daher im weiteren Verlauf der Veränderungsinitiative zu anderen Teams. Somit konnte ein Veränderungsimpuls gesetzt werden, der sich durch das ganze Unternehmen verbreitet hat.
Über den Autor
Sven Günther
Sven Günther ist akkreditierter Kanban Trainer und akkreditierter Kanban Consultant. Er hilft Unternehmen dabei, mittels Kanban ihre Services so zu gestalten, dass diese die Erwartungen der Kunden erfüllen.
Veröffentlichungen (u. a.):
- „Lean Forecasting: Warum Schätzungen Blödsinn sind! - Ursachen des Problems und Alternativen.“ in agile review 2022/2
- „Kanban Maturity Model - Wie Sie die typischen Symptome bei einer Kanban-Einführung überwinden“ in agile review 2022/S
Übersetzungen (u. a.):
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