VIELE TEAMS 
KEIN FLOW?

Konstellationen für die zukünftige Teamarbeit finden und umsetzen – selbstverantwortlich und unter Reflexion der gegebenen Rahmenbedingungen für effektives Arbeiten und wie das mithilfe eines self-designing Team-Workshops gelang.

ForTomorrow ist eine noch junge gemeinnützige GmbH, die CO2-Kompensation anbietet, die dem Klima nachweislich nützt. Sie forsten neue deutsche Wälder auf und sorgen so für eine stärkere CO2-Absorption aus der Atmosphäre. Als zweite Komponente kauft ForTomorrow EU-Emissionsrechte und legt diese still. it-agile coacht die Gründerin, wie das Unternehmenswachstum auf Augenhöhe und mit Selbstorganisation gelingen kann.

Als große Schnittstelle zu den verschiedensten Bereichen im Unternehmen wollte das Support-Team an Vertrauen gewinnen und eine größere Zufriedenheit bei den Märkten erreichen. Man entschied sich dafür, eine transparente und feedbackorientierte Zusammenarbeit zwischen den Schnittstellen im Support-Team und den Fachbereichen zu etablieren. So konnte die Anzahl an Incidents gesenkt und das volle Potenzial des Support-Teams als fachübergreifendes Bindeglied erkannt werden.

Greenpeace Energy lernte schnell, wie eine Produktentwicklung außerhalb der IT mit Hilfe eines auf 2-Tage verkürzten Scrum-Zyklus, cross-funktionalen Teams und mit Fokus auf den Kunden funktionieren kann. Sie haben gelernt in Lösungen, statt in Differenzen zu denken.

Während die nativen Windfinder-Apps für iPhone, Android und Windows-Phones sich wegen der einfachen Benutzung großer Beliebtheit erfreuten, berücksichtigte die existierende mobile Webseite von Windfinder.com aktuelle Smartphones noch nicht und war auf ältere Mobiltelefone optimiert. Mit Scrum lieferte das Entwicklungsteam ein vollständig fertiggestelltes Software-Inkrement an Windfinder.com.

Um neuartige Transportprozesse in der Gaswirtschaft unterstützen zu können, sollte das Bestandssystem durch eine neue (Standard-)Software abgelöst werden. Das Altsystem hatte an Wartbarkeit verloren und die abgebildeten Prozesse galten als zu ineffizient. Mit dem Zweck, die tatsächlich gelebten Prozesse aus den verschiedenen Unternehmensbereichen zusammen mit den neuen Anforderungen für die Neuentwicklung mit einzubeziehen, kam als Entwicklungsansatz Scrum zum Einsatz. Eine besondere Herausforderung des Projekts war, dass der laufende Betrieb sichergestellt werden musste.

Um eine ganzheitliche Sachbearbeitung für herausragende Kundenzufriedenheit zu ermöglichen, bedurfte es eines neuen Systems. Dieses System sollte Daten und Funktionen aus bestehenden Systemen integrieren und eine einheitliche Oberfläche bieten. Mit dieser Oberfläche sollte es dem Sachbearbeiter möglich werden, komplette Geschäftsvorfälle mit wenig Aufwand zu bearbeiten.

Zwei intern laufende Projekte mit festen Release-Terminen waren schwer vorab planbar. Die Anforderungen mehrten sich und wurden zum Teil unklar, wollte man doch auf neue Umstände schnell und angemessen reagieren. So wurde Scrum als Framework für die agile Softwareentwicklung eingeführt und weiterentwickelt.

Eine überalterte Zählerlager-Software und die Erfassung von Wechselscheinen im SAP-System verlangten zu viel manuelles und teilweise doppeltes Zuarbeiten. Ein neues System musste her. Man entschied sich für die Kombination aus einem Standard-SAP-System und der Entwicklung eines integrierten technischen Lagerverwaltungssystems.

Bei der ISIOS GmbH machten die Übernahme agiler Techniken und Software Engineering Methoden eine nachhaltige Wirkung über den unmittelbaren Einsatz hinaus deutlich spürbar. Ein Team-Split zur Wissensvermittlung belegte, dass frühe Erfolge ein Commitment zu Agilität befördern.

Jimdo hatten sich vorgenommen, innerhalb kurzer Zeit stark zu wachsen. Wie sie dabei dennoch ihre lockere Unternehmenskultur beibehalten und zudem Transparenz, Kommunikation und Austausch innerhalb der Mitarbeitenden fördern konnten, darüber hat Arne Roock einen ausführlichen Bericht verfasst.

it-agile hat beim Aufbau eines Produktteams innerhalb eines Großprojekts unterstützt: durch Coaching von Scrum Master, Product Owner und Projektleiter, temporäre Übernahme der Rolle Scrum Master sowie bei der Nutzung agiler Werkzeuge. Die Coaches von it-agile haben mit uns Abhängigkeiten identifiziert, die über die Grenzen des Teams hinaus reichen. Nach etwa sechs Wochen Unterstützung war das Team in der Lage, weitestgehend bei jedem Sprint die vereinbarten User-Stories zuverlässig umzusetzen. Der anspruchsvolle Zeitplan des Projekts wurde eingehalten und das Produkt ging ohne Probleme in Betrieb.