Collective Leadership Assessment

Dieser Artikel beschäftigt sich mit dem Collective Leadership Assessment[1], das das kollektive Führungsverhalten (und damit auch die Führungs- und Unternehmenskultur) sichtbar macht. Auf dieser Basis können Führungskräfte und Mitarbeiter über geeignete Interventionen zur Weiterentwicklung der Führungsarbeit im Unternehmen diskutieren.

Der Artikel diskutiert zuerst die besondere Bedeutung von Unternehmenskultur für die Leistungsfähigkeit von Unternehmen sowie Veränderungsvorhaben im Unternehmen. Die Kultur im Unternehmen wird ganz wesentlich durch das Führungsverhalten geprägt. Also kann Unternehmenskultur nur mit Blick auf Führungskultur verstanden und beeinflusst werden.

Der Artikel beschreibt dann, welche Aspekte bei der Führungskultur besonders relevant sind und wie eine besonders effektive Führungskultur aussieht. Mit dem Collective Leadership Assessment kann die Führungskultur systematisch betrachtet werden.

Auf Basis dieser „Analyse“ können Führungskräfte und Mitarbeiter darüber diskutieren, ob und was sie am der Führungsverhalten ändern wollen und wie Interventionen auf dem Weg hin zu den gewünschten Veränderungen aussehen können.


Die Bedeutung von Unternehmenskultur

Peter Drucker sagte „Culture eats strategy for breakfast“ und machte damit deutlich, dass der beste strategische Plan nichts taugt, wenn die Unternehmenskultur nicht berücksichtigt wird. Die Systemiker sprechen davon, dass Interventionen anschlussfähig ans System sein müssen, damit sie wirksam werden können.

it-agile bildet diese Erkenntnis über die verketteten Entwicklungszyklen zu Kultur und Struktur ab. Strukturelle Änderungen beeinflussen die Kultur und die Kultur beeinflusst die Struktur.

So funktionieren strukturelle Instrumente immer nur in dem geeigneten kulturellen Kontext. Genauso beeinflussen Strukturelemente die Unternehmenskultur. Im besten Fall entsteht ein Kreislauf durch die liegende Acht aus strukturellen und kulturellen Interventionen, der zu einer Weiterentwicklung der Unternehmenskultur mit immer weniger Strukturen führt. Schließlich bringt jedes Strukturelement eine gewisse Trägheit mit sich.


Arbeiten mit Unternehmenskultur

Unternehmenskultur zeigt sich in dem, was wir (fast) immer tun und dem, was wir (fast) nie tun (nach Esther Derby). Kultur erzeugt also wiederkehrende Handlungsmuster in Unternehmen.

Diese immer gleichen Handlungsmuster lassen sich über gemeinsame Glaubenssätze in Unternehmen erklären. So könnte es im Unternehmen den Glaubenssatz geben „Vertrauen ist gut, Vertrauen ist besser“. Dieser Glaubenssatz bestimmt das Verhalten der Menschen im Unternehmen. So überträgt vielleicht eine Führungskraft einem Mitarbeiter eine wichtige Aufgabe und kontrolliert täglich den Arbeitsfortschritt. Dieses Verhalten erzeugt immer wieder ähnliche Erfahrungen. Die Führungskraft wird bei den täglichen Kontrollen irgendwann feststellen, dass der Mitarbeiter weniger Fortschritt als erhofft macht. Diese Erfahrungen bestätigen unsere Glaubenssätze: „Gut, dass ich kontrolliert habe.“ 

Wenn also die Unternehmenskultur das Verhalten so stark beeinflusst, können wir die Auswirkungen von Unternehmenskultur kaum überschätzen: schließlich erzeugt das kollektive Verhalten der Mitarbeiter das „Verhalten“ des Unternehmens. Ob Kunden vom Unternehmen begeistert sind und das Unternehmen sich auch in zunehmender Dynamik behaupten kann, hängt im Wesentlichem vom Verhalten der Mitarbeiter ab.


Führung prägt die Kultur

Die Führung im Unternehmen prägt die Unternehmenskultur auf vielfältige Art und Weise:

  • Sie definiert und ändert die Strukturen, in denen sich Verhalten entfaltet.
  • Sie lebt vor: die Mitarbeiter orientieren sich in ihrem Verhalten an den Führungskräften.
  • Sie bestraft unerwünschtes Verhalten und belohnt erwünschtes Verhalten (z.B. durch Gehaltserhöhungen, öffentliche Anerkennung, Kündigungen etc.)

Das bedeutet am Ende, dass das Verhalten der Mitarbeiter das Ergebnis der kollektiven Führungsarbeit im Unternehmen ist. Wenn Mitarbeiter sich wiederholt ungünstig verhalten, ist dafür vor allem die Führungsarbeit ursächlich. Das mag zunächst eine unangenehme Erkenntnis sein, weil sich in diesem Verhalten die Defizite der eigenen Führungsarbeit zeigen. Die gute Nachricht ist, dass das erwünschte Verhalten durch geänderte Führungsarbeit hergestellt werden kann.

In einem Satz: Unternehmenskultur kann nicht ohne Führung verstanden und nicht ohne Führung beeinflusst werden.


Beziehung-Aufgabe-Spektrum

Führungsarbeit muss ein breites Spektrum zwischen Beziehung und Aufgabe abdecken (siehe [Anderson & Adams 2015]). Es ist wichtig, dass die Menschen im Unternehmen ihr Potenzial entfalten können, dass sie nicht dauerhaft überlastet werden und dass sie im Team miteinander harmonieren (Beziehung). Auf der anderen Seite ist das Unternehmen nicht alleine dazu da, das Wohlbefinden der Mitarbeiter sicherzustellen. Der Unternehmenszweck besteht darin, die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen. Dafür sind Ziele zu erreichen und Ergebnisse zu erzielen (Aufgabe).

In vielen Unternehmen gibt es im Beziehung-Aufgabe-Spektrum eine Schieflage. Einige Unternehmenskulturen fokussieren auf die Menschen und ihr Wohlbefinden und schwächeln bei den Ergebnissen (man könnte von einer Kuschelkultur sprechen). In anderen Unternehmen stehen Ziele und Ergebnisse an erster Stelle und werden auf Kosten der Mitarbeiter verfolgt (man könnte von einer Ergebniskultur sprechen).

Unternehmen nutzen dann ihr Potenzial aus, wenn sie das komplette Spektrum zwischen Beziehung und Aufgabe in Einklang bringen.


Kreativ-Reaktiv-Verhältnis

Neben der breiten Abdeckung im Beziehung-Aufgabe-Spektrum ist das Verhältnis von kreativen zu reaktiven Verhaltensweisen wichtig für die Führungskultur. Reaktive Verhaltensweisen sind geprägt von Automatismen, z.B. „ich fühle mich gestresst und schreie Mitarbeiter an“. Im Nachhinein ist den Beteiligten klar, dass die reaktiven Verhaltensweisen nicht optimal waren. Kreative Verhaltensweisen sind jene, die wir in voller Absicht mit einer klaren Intention an den Tag legen. Je größer der Anteil der kreativen im Verhältnis zu den reaktiven Verhaltensweisen ist, desto größer ist die Führungseffektivität und die Leistungsfähigkeit des Unternehmens.

Kombiniert mit dem Beziehung-Aufgabe-Spektrum ergibt sich das folgende Bild.

Zusammengefasst nutzen Unternehmen ihr Potenzial dann aus, wenn das Beziehung-Aufgabe-Spektrum ausgewogen „bespielt“ wird und kreative Verhaltensweisen deutlich häufiger sind als reaktive.


Collective Leadership Assessment

Das Collective Leadership Assessment analysiert Führungskultur entlang der beiden Achsen Beziehung-Aufgabe und Kreativ-Reaktiv. Dazu wird eine standardisierte Umfrage zum Führungsverhalten unter Führungskräften und Mitarbeitern durchgeführt. Aus den Antworten der Umfrage wird eine grafische Darstellung erstellt, die uns einen Spiegel des kollektiven Führungsverhaltens vorhält.

Die beiden Dimensionen Beziehung-Aufgabe (X-Achse) und Kreativ-Reaktiv (Y-Achse) sind im CollectiveLeadership Assessment in acht Segmente unterteilt:

  1. Reaktiv -> Kontrollierend: Es gibt einen starken Fokus auf Ergebnisse und Zielerreichung mit der Tendenz, dafür „über Leichen zu gehen“, also zu wenig auf die beteiligten Menschen zu achten.
  2. Reaktiv -> Sich anpassend: Hier liegt der Fokus auf den Menschen und ihrem Wohlbefinden. Tendenziell werden Konflikte gemieden und oft werden die Ziele und Ergebnisse aus den Augen verloren.
  3. Reaktiv -> Sich selbst schützend: Es gilt als besonders wertvoll, schlau zu sein und Dinge zu verstehen. Die Gefahr besteht darin, in „Schönheit zu sterben“. Es fehlt häufig sowohl der Pragmatismus wie auch der Bezug zu den Menschen.
  4. Kreativ -> Leisten und erreichen: Dieses Segment ist die positive Ausprägung von „kontrollierend“. Es geht darum, Ziele zu erreichen und Ergebnisse zu schaffen. Es gibt allerdings das Verständnis, dass das dann am Effektivsten funktioniert, wenn die Bedürfnisse der Beteiligten wahrgenommen und integriert werden.
  5. Kreativ -> In Beziehung sein: Dieses Segment ist die positive Ausprägung von „sich anpassend“. Es gibt das Verständnis, dass man dann effektiver in Beziehung mit anderen Menschen ist, wenn man auch unangenehme Dinge anspricht, sich gegenseitig accountable hält und Konflikte aktiv klärt. Es gibt außerdem das Verständnis, dass so bessere Ergebnisse erzielt werden.
  6. Kreativ -> Eigenwahrnehmung: Dieses Segment (wie auch das Segment „Systemwahrnehmung“) teilt mit „sich selbst schützend“ dieselbe Stärke. Man kann „aus sich heraustreten“, über das eigene Verhalten reflektieren und an der eigenen Verhaltensänderung arbeiten.
  7. Kreativ -> Systemwahrnehmung: Hier kann man aus dem System (das Unternehmen als sozio-technisches System) heraustreten und es von außen betrachten. Dadurch kann man die Wirkzusammenhänge verstehen und diese systemisch optimieren.
  8. Kreativ -> Authentizität: Dieses Segment ist von Integrität (wird gesagt, was gedacht wird und wird getan, was gesagt wird?) und dem Ansprechen unangenehmer und unpopulärer Aspekte geprägt.

In der Detailauswertung des Collective Leadership Assessment sind die beschriebenen acht Segmente noch weiter unterteilt, so dass eine detaillierte Betrachtung des Führungsverhaltens ermöglicht wird.

In der Abbildung visualisieren die blauen Bereiche die aktuelle Situation, die grauen Balken den Wunschzustand. In dem Beispiel ist die Beziehungsebene leicht stärker ausgeprägt als die Aufgabenebene und kreative Verhaltensweisen übersteigen die reaktiven. Bei den reaktiven Verhaltensweisen herrschen diejenigen aus dem Segment „sich selbst schützend“ vor: In dem Unternehmen ist fachliche Kompetenz sehr hoch angesehen.

Bei der genaueren Betrachtung der einzelnen Segmente wurde in dem vorliegenden Fall deutlich, dass Kundenorientierung (gehört zu Systemwahrnehmung) mit Abstand den geringsten Ist-Wert aller kreativer Kategorien hatte. Außerdem war bei Kundenorientierung der Unterschied zwischen Ist- und Wunsch-Wert am Größten. Reaktive Verhaltensweisen halten kreative Verhaltensweisen zurück. Also musste es konträre reaktive Verhaltensweisen geben. In diesem Fall handelte es sich um Arroganz (zu viel Ego) und Kritisch (beides aus “sich selbst schützend”). Beide hatten hohe Ist-Werte und es gab bei beiden Aspekten den Wunsch, diese Werte deutlich zu reduzieren.

Die Gruppe stellt die These auf: „Wir sind gegenüber unseren Kunden arrogant und überkritisch. Wir glauben, dass unsere Kunde nicht wissen, was sie wirklich brauchen und dass unsere Ideen auf jeden Fall denen unserer Kunden überlegen sind. Mit dieser Haltung sind wir nicht offen dafür, Kunden unsere Entscheidungen beeinflussen (nicht kontrollieren) zu lassen. Mindestens langfristig wird das zum Problem für uns, weil wir nicht von den Kunden lernen und Gefahr laufen, den Marktkontakt zu verlieren.“


Interventionen planen

Kultur ändert sich nicht durch Proklamation oder das Aufhängen schicker Poster mit den Wunschwerten des Unternehmens. Allerdings kann Kultur durchaus gezielt beeinflusst werden; leider wissen wir immer erst hinterher, ob unsere Interventionen den gewünschten Effekt hatten.

Für die Planung und Überprüfung von Interventionen können wir den oben beschriebenen Kulturzyklus verwenden und in der Planung rückwärts vorgehen[1]. Wir definieren zunächst, welche Glaubenssatz wir wie ändern wollen. Ausgehend davon legen wir fest, welche neue Erfahrungen wir machen müssen, um die neuen Glaubenssätze zu verinnerlichen. Dazu passend überlegen wir, welches neue Verhalten zu diesen Erfahrungen führt und letztlich, welche Strukturen uns dabei helfen, dieses neue Verhalten zu zeigen. 

In dem oben geschilderten Fall sollte der neue Glaubenssatz installiert werden, dass Kunden sehr intelligent sind und man sehr viel von ihnen lernen kann. Dazu muss die Erfahrung gemacht werden, dass man tatsächlich etwas von Kunden lernt. Und dazu sollte das Verhalten so geändert werden, dass mit zusätzlichen Perspektiven auf den Kunden geguckt wird und in den zunächst eigenartig anmutenden Verhaltensweisen der Kunden nach Großartigkeit gesucht wird. Und das Ganze sollte über eine interne Micro-Blogging-Plattform für alle Mitarbeiter sichtbar gemacht werden. Die Gruppe von Personen, die diese Änderung herbeiführen wollte, hat für sich eine sehr einfache Struktur definiert: Eine wöchentliche Erinnerung daran, etwas über die Großartigkeit der Kunden in der vergangenen Woche zu schreiben. Der neue Glaubenssatz ist noch nicht vollständig verinnerlicht. Es wird aber bereits sichtbar, dass weniger abwertend über Kunden diskutiert wird und Kundenimpulse der Startpunkt für Innovationen werden.


Zusammenfassung

Die Unternehmenskultur ist eine wichtige Einflussgröße bei Veränderungsvorhaben und muss daher immer auch betrachtet werden. Im Besten Fall gelingt es, kulturelle und strukturelle Entwicklungen im Unternehmen so miteinander zu verkoppeln, dass sie sich gegenseitig befördern und stabilisieren.

Leider ist Kultur viel schwerer greifbar als die Strukturen im Unternehmen. Mit dem Collective Leadership Assessment existiert ein Instrument, mit dem man die Kultur besser greifbar und diskutierbar machen kann. Mit Rückwärtsplanung entlang von Glaubenssätzen, Erfahrungen und Verhalten können gezielt kulturelle Interventionen geplant, durchgeführt und überprüft werden. Voraussetzung dafür ist Leadership, denn Kulturänderung braucht immer auch bewusst abweichendes Verhalten von der Norm und mitunter gezielte Tabubrüche.


Referenzen

[Anderson & Adams 2015] Robert J. Anderson, William A. Adams: „Mastering Leadership: An Integrated Framework for Breakthrough Performance and Extraordinary Business Results”, Wiley, 2015.


Unser Angebot zum Collective Leadership Assessment

  • Wir führen das Collective Leadership Assessment gerne mit Ihnen durch. (Kontakt)