Agile Coaching-Tipps von it-agile (1)

Von Henning Wolf, Januar 2015

Ich glaube, dass es auf meinem ersten Scrum Gathering war, vermutlich 2011 in Amsterdam. Da habe ich einen Workshop bei Rachel Davies besucht und Sie hat mir dort unter anderem die Force Field Analysis beigebracht. Die Technik ist viel älter, wie ich heute weiß, und geht auch nicht auf Rachel zurück, aber darum geht es bei Coaching-Tipps ja auch nicht. Die Hauptsache ist, dass sie nützlich sind.
Die Force Field Analysis ist immer dann hilfreich, wenn wir nach einem Hebel für Veränderungen suchen. Wir stellen uns einen Zustand vor, entweder den Aktuellen oder einen Gewünschten. Jetzt überlegen wir uns, welche Kräfte positiv auf diesen Zustand, sein Zustandekommen und seine Stabilität wirken. Dies sind die Driving Forces oder eben treibenden Kräfte. Auf der anderen Seite gibt es die Kräfte, die negativ auf den Zustand wirken, ihn verändern wollen oder instabil machen. Dies sind die Restraining Forces oder eben der Widerstand. Nun kann man sich für die treibenden Kräfte und die Widerstände noch jeweils überlegen, wie stark diese sind (und dies z. B. durch unterschiedlich dicke Pfeile visualisieren).
Die Hebel für Veränderung liegen jetzt vor uns; welchen wir wählen, wird auch davon abhängen, wie einfach oder chancenreich uns das Verstärken von treibenden Kräften oder das Abschwächen von Widerständen scheint. Ich finde aber besonders schön, dass die Technik bewusst macht, dass wir einen Mix aus Hebeln auf beiden Seiten finden müssen. Außerdem müssen wir nicht alle Widerstände einzeln brechen, die treibenden Kräfte müssen nur relativ stärker sein als die Widerstände.

May the force be with you!

Von Jörg Höninger, Februar 2015

Timeboxing in Besprechungen: banal und tatsächlich schwierig einzuführen…

Auf dem Seminar „Management agiler Teams“ im letzten Jahr wurde mit einer Uhr gearbeitet. Die Agendazeiten wurden eingehalten. Sobald die Uhr klingelte, wurde entschieden, ob noch mehr Zeit spendiert wird oder jetzt Schluss ist.

Seitdem versuche ich dieses Prinzip in unsere Besprechungen zu bringen, der Erfolg hält sich (noch) in Grenzen. Ich bleibe aber hartnäckig dran…

Wenn jemand für ein Thema 15 min. veranschlagt und dann 30 min. benötigt, ist das einfach nicht in Ordnung. Alle anderen Punkte fallen entweder hinten runter oder werden noch reingequetscht. Das ist unfair allen anderen Teilnehmer:innen gegenüber. Und dann auf die Mittagspause zu verzichten oder zu spät zu anderen Meetings zu kommen, ist auch nicht ok. Es erhöht einfach unnötig den Stress bei den Betroffenen.

So, kein allzu revolutionärer Coaching Tipp, ich halte aber eine gute Besprechungsorganisation für ein hohes Sparpotential. Zusätzlich könnten einige Besprechungen zielgerichteter geführt werden, ohne endlose Diskussionen, die nicht wirklich zum Erfolg beitragen.

Von Henning Wolf, März 2015

Feedback ist kein leichtes Thema. Da finde ich das Perfection Game gut geeignet, von dem ich mal vor ein paar Jahren gehört habe. Ich weiß, es gibt formalere Abwandlungen davon, aber ich wende es gerne wie folgt an:

• Jemand stellt einen Vorschlag oder eine Idee vor und man klärt reine Sachfragen ohne Bewertung.
• Jetzt überlegen sich alle Feedback-Geber, wie sie den Vorschlag oder die Idee auf einer Skala von 1 bis 10 (mit 10 entspricht perfekt) einordnen würden.
• Bevor man seine Bewertung abgibt, sagt man erst, was einem gut gefällt. Dann nennt man seine Bewertung und sagt, was passieren müsste, damit man dafür eine 10 geben würde.

Oft weiß man vielleicht nicht genau, wie eine perfekte Lösung wirklich aussehen würde oder die Veränderung dahin ist riesig und unrealistisch. Dann kann man eine Abwandlung des Spiels verwenden und sagen, was passieren müsste, damit die Bewertung um 1 steigt.

Von Peter Rößler, April 2015

Peter hat zwei Tipps für Meetings kombiniert, die beide mit Erwartungsmanagement und dem Wunsch nach produktiven und wertvollen Meetings haben. Zum einen beginnt Peter Meetings gern mit einer kurzen Abfrage der Erwartungen. So lässt sich von Anfang an hoffentlich der Fokus des Meetings so setzen, dass die meisten profitieren. Manchmal wird vielleicht klar, dass die Erwartungen überzogen oder zu vielfältig sind. Dann lieber früh Klarheit darüber haben.
Nach ungefähr der Hälfte der abgelaufenen Meetingszeit stellt Peter dann die Frage, ob denn das Meeting in Bezug auf die Erwartungen in die richtige Richtung läuft oder noch mehr oder anderer Fokus hergestellt werden muss. So kann unterwegs gegengesteuert werden, bevor am Ende alle frustriert sind.
Schließlich fragt Peter am Ende von Meetings gerne den "Return on time invested", kurz ROTI ab. Dafür wird eine Skala z.B. von -2 bis +2 aufgemalt mit folgender Bedeutung:

• -2: totale Zeitverschwendung
• 0: Aufwand und Ertrag standen ungefähr im Gleichgewicht
• +2: bringt mehr Nutzen als die investierte Zeit gekostet hat

Man kann den ROTI einfach auf einem Flipchart ankreuzen lassen, man könnte ihn auch auf verdeckten Zetteln einsammeln. Manchmal nutzt Peter den ROTI nur als Feedback für sich, manchmal diskutiert er das Ergebnis auch noch mit den Teilnehmern, um daraus zu lernen: Warum ist es für dich eine -1? Was war konkret so wertvoll, dass du eine +2 gegeben hast?

In Abwandlung des Perfection Game, dem Coachingtipp vom letzten Mal, könnte man auch fragen: Was hätte passieren müssen, damit du einen um einen Punkt höheren ROTI hättest geben können?  

Von Stefan Roock, Mai 2015

In Gruppenprozessen wie z. B. Workshops gibt es häufig ein Spannungsfeld aus dem Wunsch nach Vorwärtskommen und der Notwendigkeit, die Beteiligten mitzunehmen. Die einen haben ein Thema gedanklich längst abgeschlossen und wollen zum nächsten Schritt weitergehen. Die anderen sind noch mit dem Thema beschäftigt und wollen weitere Fragen klären. Die erste Gruppe fühlt sich gelähmt, die zweite gedrängt. Diese Situation kann der Diskussion jegliche Energie entziehen.

Ich arbeite dann gerne mit der Idee "good enough for now" (gut genug, um fortzufahren). Ich versuche gleich zu Beginn ein Verständnis in der Gruppe darüber zu schaffen, dass nicht alle Fragen geklärt werden können oder gar die perfekte Lösung konzipiert werden kann. Stattdessen müssen wir regelmäßig darüber reflektieren, ob der erreichte Diskussionsstand gut genug ist, um fortfahren zu können. Das kann man z.B. über Handmeldungen schnell herausfinden. Wenn Teilnehmer noch nicht soweit sind, dass sie fortfahren können, frage ich sie ganz konkret, was für sie noch geklärt werden muss. Daraus entsteht dann ggfs. eine konkrete ToDo-Liste für die weitere Diskussion. Und natürlich kann man gemeinsam darüber reflektieren, ob die Fragen wirklich an Ort und Stelle geklärt werden müssen. Häufig reicht es für die Teilnehmer aus, wenn sie die Gewissheit haben, dass das Thema nicht verloren geht und nach dem Workshop adressiert wird.

Von Henning Wolf und Stefan Roock, Juni 2015

Viele kennen Pair Programming als Spezialform des Pairing und machen gute Erfahrungen damit.

Unserer Erfahrung nach ist das Pairing-Konzept aber viel breiter anwendbar als nur bei der Programmierung. Wir verwenden es zur Einarbeitung neuer Mitarbeiter:innen sowohl bei unseren Moneypennys als auch bei den Berater:innen. Wir haben mit Pairing auch sehr gute Erfahrungen gemacht, um Kolleg:innen im Vertrieb auszubilden.

Welche Bereiche gibt es in deinem Unternehmen, in denen du Wissenstransfer wünscht. Ist Pairing möglicherweise die geeignete Form dafür?

Von Anna Lorenz, Juli 2015

Wenn wir zusammenkommen, um etwas zu besprechen, tun wir das meist in Form einer Sitzung. Die Erfahrung der meisten ist, dass dieses Format häufig nicht produktiv ist. Oft fehlt diesen Meetings der Fokus und die Moderation. Durch die Vorbereitung aller Teilnehmer:innen und das Einsetzen eines Moderators kann man es verbessern.

Eine andere Möglichkeit etwas zu verändern besteht darin, die Besprechung im Stehen durchzuführen (in Ahnlehnung an das Daily Scrum im Stehen). Stehen ist unbequemer als Sitzen, deshalb werden Mammut-Sitzungen von mehreren Stunden unwahrscheinlicher. Außerdem bringt Aufstehen sofort mehr Sauerstoff ins Gehirn. Dadurch sind die Teilnehmer:innen konzentrierter und aufnahmefähiger.

Im wahrsten Sinne des Wortes kann man noch einen Schritt weitergehen und aus der Stehung eine Gehung machen. Dann besprechen wir uns, während wir einen Spaziergang machen, so wie Steve Jobs es sehr häufig praktiziert hat. Gehen bringt noch mehr Sauerstoff ins Gehirn. Außerdem nehmen wir eine sich ständig verändernde Umgebung wahr, was die Kreativität fördert. Schon Friedrich Nietzsche sagte: „Trau keinem Gedanken, der dir im Sitzen kommt.“

Und nicht zuletzt adressiert die Gehung ein Problem, das wir in allen Unternehmen sehen: zu wenig Meeting-Räume.

Von Nilofer Merchant gibt es einen kurzen TED-Talk zu dem Thema: Got a meeting? Take a walk

Von Doreen Timm, August 2015

Häufig hat man es mit mehreren Stakeholdern zu tun, die Wünsche anmelden. Die verschiedenen Wünsche sind häufig unvereinbar, vor allem bzgl. der gewünschten Termine. Zunächst sollte man sich selbst davon frei machen, das Problem für die Stakeholder lösen zu müssen. Das funktioniert nämlich nicht.

Idealerweise gibt es eine klare Produktvision und damit auch eine klare Linie bzgl. der Priorisierung von Features. Dann kann man die Wünsche der Stakeholder gegen die Produktvision halten und passend priorisieren. Wichtig ist dann, unangenehme Nachrichten (z. B. „Wir werden deine Wünsche in den nächsten drei Monaten nicht berücksichtigen, weil andere Dinge für die Produktvision wichtiger sind.") direkt und klar zurückzumelden.

Wenn so eine klare Richtung bzgl. der Priorisierung fehlt, muss man das gemeinsame Gespräch mit den Stakeholdern suchen. In einem Workshop sollten dann alle Wünsche auf den Tisch gelegt und gemeinsam diskutiert werden.

Als Moderationstechniken in so einem Workshop eignen sich z.B. "Buy a Feature" oder "Prune the Product Tree" (beide aus dem Buch "Innovation Games"). Gerne kann man den Scrum Master bitten, bei der Moderation des Workshops zu unterstützen.

Von Sebastian Keller, September 2015

Gewaltfreie Kommunikation (GFK) von Marshall B. Rosenberg ist ein Kommunikationsmuster, um Konflikte zu deeskalieren. In selbstorganisierten Teams werden Entscheidungen gemeinsam getroffen. Dabei kommt es vor, dass Teammitglieder:innen hitzige Diskussionen führen. Im schlimmsten Fall schaukeln sich solche Gespräche hoch, bis Teammitglieder:innen nicht mehr miteinander reden oder arbeiten wollen. Man kann ein Muster bei diesen Gesprächen feststellen: Die Beteiligten wechseln sich im Dialog schnell ab und sprechen nur noch über ihre eigenen Standpunkte. Sie nehmen sich keine Zeit, sich gegenseitig zu verstehen.

GFK schlägt vor, Aussagen mit vier Bestandteilen zu formulieren:

• Beobachtung
• Gefühl
• Bedürfnis
• Wunsch

„Bei den letzten vier Daily Standups habe ich beobachtet, dass du dich hingesetzt hast (Beobachtung). Ich bin irritiert und nervös (Gefühle), weil ich gegenseitigen Respekt und Authentizität gegenüber unseren Regeln brauche (unerfülltes Bedürfnis). Möchtest du mir bitte sagen, was du gehört hast, was ich gerade gesagt habe (Wunsch)?"
Mit GFK würde so jedoch der Dialog nicht beginnen. Das andere Teammitglied wäre wohl überrascht und würde vielleicht aggressiv reagieren. „Ich mach doch bei diesem blöden Meeting mit! Was willst du denn noch?"

Mit GFK ist der erste Schritt, sich Selbstempathie in einem inneren Monolog zu schenken. Dabei geht man die vier Bausteine wie im obigen Beispiel durch, um sich über seine Gefühle und die unerfüllten Bedürfnisse klar zu werden. Dann beginnt man den Dialog mit dem Schenken von Empathie an den, den man ansprechen will. „Wenn wir ein Daily Standup machen und du dich hinsetzt (Beobachtung), bist du verärgert (Gefühl), weil du Vorankommen im Team und Klarheit über den Nutzen dieses Meetings brauchst (Bedürfnisse)?" Es ist OK, wenn man falsch liegt.
„Nein, ich mag dieses Meeting. Ich hab mir vor vier Tagen den Knöchel verstaucht. Mir tun schon fünf Minuten stehen weh."
„Du hast also Schmerzen (Gefühl) und brauchst Entlastung für deinen Fuß (Bedürfnis)?"
„Ja!"

Das "Ja" ist das Zeichen, dass sich das Teammitglied verstanden fühlt. Jetzt ist ein guter Zeitpunkt, um über seine eigenen Gefühle und Bedürfnisse zu reden.
„Wenn du mir sagst, dass du wegen der Schmerzen beim Standup nicht stehen kannst (Beobachtung), bin ich erleichtert (Gefühl), weil ich Transparenz brauche, wenn eine Teamregel nicht eingehalten wird (erfülltes Bedürfnis). Möchtest du mit mir überlegen, wie wir es für uns im Team einfacher machen, Transparenz herzustellen, wenn wir uns mal nicht an eine Regel halten (Wunsch)?"

GFK hilft dabei, den Dialog zu entschleunigen, sich gegenseitig zu verstehen und eine Lösung zu finden, die alle Bedürfnisse erfüllt.

Von Christoph Kämpfe, Oktober 2015

„In meinem Urlaub ist mir ein guter Coachingtipp von Christian Dähn eingefallen, der bei uns Anfang des Jahres noch recht aktiv unterwegs war: Start with why, in everything you do!

Der Tipp hilft mir sehr gut, dass ich nicht bereits mit Annahmen starte, sondern erst einmal die Aufgabe hinterfrage, die Motivation verstehe und richtig abgeholt werde, um mich dann mit dem Problem auseinanderzusetzen.

Die Frage hilft auch häufig meinem Gegenüber Ordnung in seine Gedanken zu bringen, warum er dies oder jenes will.“

Vielen Dank, Christoph! Besonders gut gefällt mir an dem Tipp, dass er einfach umzusetzen ist. Dabei denke ich, dass es auch für unser eigenes agiles Handeln hilft, wenn wir unsere Intentionen klar machen. Zu oft erlebt man sonst Diskussionen auf der Ebene so macht man das aber in Scrum nicht". Interessant ist ja aber eher, warum jemand etwas machen möchte, das so in Scrum nicht vorgesehehen ist (und warum das wohl in Scrum nicht so sein soll). So lässt sich hoffentlich mit mehr Klarheit eine Lösung finden, die besser passt.

Von Henning Wolf, November 2015

Der letzte Coaching-Tipp war "Start with why, in everything you do!"

Dazu gab es allerhand Rückmeldungen von euch, insbesondere und zu Recht, weil im Deutschen das "Warum" doch anders rüberkommt als im Englischen das "Why", insofern ist ein "wofür" nach allgemeiner Ansicht die bessere Übersetztung. Danke dafür.

Als Ergänzung erreichte mich noch folgender Kommentar:

Zum aktuellen Newsletter: DIE FRAGE NACH DEM WARUM

Mir gefällt, der Tipp an sich – zu wissen „warum" ist mega wichtig; dass Henning reingeschrieben hast, warum er den Tipp gut findet und was sonst schief läuft; dass im Text durchkommt mit welcher inneren Haltung die Frage nach dem Warum gestellt wird.

Kritisch finde ich, dass die Frage oft genau so schlicht gestellt wird: „Warum?“ und dass sie so schlicht auch nach hinten losgehen kann.

Beispiele:
Ich (51, Teamleiter, weiblich, Typ: introvertierte Berlinerin) stelle diese Frage. Reaktion: „Jede Frage ist ein Angriff“, „Du bist aber garstig heut“, „Das ist doch klar“ - alles schon gehört. Ich frage deshalb lieber: "Was ist denn der Grund für …..?" Oder sogar im Konjunktiv „Was könnte denn ….? Und damit entspreche ich vielleicht einem Klischee, der Effekt ist dabei aber, dass die Antwort auf ein „Warum" wieder im Mittelpunkt steht.

Kollege aus dem Requirements Engineering (unter 30, männlich, Typ: schwarzgekleidetes Wesen, dass einem mit Technik freundlich weiterhilft) stellt die Frage. Reaktion: Der Kollege erhält ein „in Scrum macht man das so“. Das „Warum“ wird oft interpretiert als: So jung, - der hat sicher keine Ahnung. Unter 30 und in schwarz muss man erst mal beweisen, dass man a) Ahnung hat und b) durchaus in der Lage ist mit Kommunikation umzugehen. An dieser Stelle ist es besser mehr Kontext zu der schlichten Frage zu geben und so als junger Kollege Kompetenz zu zeigen."

Von Nadine Wolf, Dezember 2015

Wenn ich bei mir oder anderen beobachte, dass Gedanken oder Gespräche sich nur um das Problem drehen und keine schnelle, einfache Lösung auf der Hand liegt, finde ich einen Perspektivwechsel immer hilfreich. In meiner Weiterbildung zum systemischen Coach heißt dies: aus dem Problemfilm in den Zielfilm. Das Schöne daran ist, dass man nicht gleich zur Lösung geht, sondern zunächst ganz frei und kreativ ein Szenario entwirft, wie man sich den Zustand eigentlich wünscht.

Also angenommen, das Problem ist gelöst...

• ...was ist dann anders?
• ...wie sieht mein Tagesablauf dann aus?
• ...was sage/fühle/tue ich?
• ...woran merken das meine Kolleg:innen?
• ...was geht dann vielleicht nicht mehr?
• ...was ist dafür möglich?

Dafür hilft es mitunter auch an die Vergangenheit zu denken: Hat es Zeiten gegeben, in denen ich das Problem nicht hatte? Was war da anders?

Mit den Antworten auf diese Fragen hat man ein Ziel, ein Bild, ein Gefühl zum Wunschzustand in sich. Nun kann man überlegen, was ein erster Schritt in diese Richtung sein kann.