In kleinen Schritten Veränderungen vorantreiben 

Das Modell für evolutionäre Veränderungen

Kanban setzt bei Veränderungen auf den evolutionären Ansatz. Dabei werden bestehende Rollen und Prozesse zunächst respektiert und beibehalten. Wir fokussieren uns darauf, zu verstehen, warum diese Rollen und Prozesse existieren und wo Verbesserungspotential steckt. Von diesem Punkt ausgehend, treiben wir in kleinen Schritten Veränderungen voran. Auf diese Art erzeugen wir deutlich weniger Widerstände, was die Akzeptanz der Veränderungen erhöht. 

Auch wenn evolutionäre Veränderungen in vielen kleinen Schritten vorangehen, passiert das nicht von allein. Es gibt hierbei wichtige Punkte zu beachten, um die Veränderungen nachhaltig zu etablieren.     

Veränderungen im Unternehmen nachhaltig umsetzen

Wir wollen, dass Veränderungen in Unternehmen nachhaltig umgesetzt werden. Sie sollen nicht nur für eine kurze Zeit, in der externe Berater:innen anwesend sind, gelebt werden oder mit dem Wechsel einer Unternehmensführung zurückgerollt werden. Wenn diese Veränderungen nachhaltig im Unternehmen verankert werden und damit die Verhaltensweisen der Mitarbeiter:innen und Führungskräfte verändern, kann sich im Laufe der Zeit sogar eine neue Unternehmenskultur etablieren.

Um Veränderungen evolutionär vorantreiben zu können braucht es drei Dinge:

  • Einen Stressfaktor
  • Einen Reflexionsmechanismus
  • Leadership – Das Übernehmen von Verantwortung

Veränderungen finden also nur statt, wenn es einen Stressfaktor gibt. Dieser Stressfaktor soll eine gewisse Unzufriedenheit erzeugen. Sind alle glücklich und zufrieden, befinden wir uns im Gleichgewicht. Es gibt keinen Grund etwas daran zu ändern. Es muss also einen gewissen Druck für Veränderungen geben, einen Stressor. Als Stressor bezeichnen wir „alle inneren und äußeren Reize, die Stress verursachen und dadurch das betroffene Individuum zu einer Reaktion der aktiven Anpassung veranlassen“ [Wikipedia]. Solch ein Druck kann zum Beispiel von nicht erfüllten Erwartungen der Kund:innen oder Stakeholder:innen ausgehen. Es kann Unwohlsein erzeugen, wenn wir ein Kanban-Board sehen, auf dem kein Fortschritt erkennbar ist und man täglich im Kanban-Meeting dazu befragt wird. Unsere Kund:innen könnten zum Beispiel unzufrieden mit der Lieferzeit von neuen Anforderungen sein.

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Dieser Druck bzw. dieses Unwohlsein darf aber nicht zu groß werden. Er muss durch die Individuen in den Unternehmen, die diesem Druck ausgesetzt sind, aushaltbar sein, andernfalls bilden sich Widerstände dagegen aus. Der Druck darf andererseits nicht zu klein sein, damit er nicht einfach ignoriert wird.

Neben dem Stressfaktor benötigen wir einen Reflexionsmechanismus. Dies können regelmäßig stattfindende Meetings sein, die dem Unwohlsein oder dem Druck eine Bühne geben und es erlauben, andere Blickwinkel darauf zu entwickeln. Weiterhin können Gespräche mit beteiligten Personen oder das Auswerten von Metriken die notwendige Klarheit schaffen. Wir suchen nach den eigentlichen Ursachen dieses Unwohlseins und nach Wegen, es zu beseitigen. 

Haben wir nun Ideen entwickelt, die das Unwohlsein beseitigen können, muss jemand Leadership dafür übernehmen, um die Ursachen des Stresses zu beseitigen. Es braucht jemanden, der etwas dagegen tut, der Verantwortung für das Problem übernimmt und nach Alternativen sucht. Dabei setzen wir in Kanban darauf, Leadership auf allen Ebenen der Organisation zu entwickeln. Das tun wir, indem wir den Menschen explizit die Erlaubnis geben, etwas tun zu dürfen und gewünschtes Verhalten belohnen.

Wenn wir als Verantwortliche von Unternehmenstransitionen die Menschen dazu bringen wollen, etwas zu verändern, dann müssen wir also dafür sorgen, dass sie ein gewisses Unwohlsein für die aktuellen Situation empfinden. Manchmal müssen wir dazu bestimmte Praktiken einführen, die die Menschen zwingen, ihre aktuelle Situation aus einer anderen Perspektive zu betrachten. Wir müssen sie aus ihrer Komfortzone herausholen. Wir müssen dafür sorgen, dass wir geeignete Reflexionsmechanismen etablieren, um die Ursachen des Unwohlseins zu erforschen. Wenn die Ursache bekannt ist, müssen wir ihnen Hilfe anbieten und Lösungsmöglichkeiten aufzeigen. Die Mitarbeiter:innen sind dann möglicherweise bereit, Praktiken anzunehmen, die für sie vorher noch unvorstellbar waren, gegen die sie vorher, als sie sich noch in ihrer Komfortzone befanden, noch Widerstände aufgebaut haben.

Wir müssen also geeignete Praktiken suchen, die wir einführen können, um Verbesserungen voranzutreiben. Diese Praktiken sollten zur aktuellen Situation des Unternehmens passen und sich mit geringen Widerständen einführen lassen. Sie sollten aber genug Stress erzeugen, damit die Mitarbeiter:innen nach weitergehenden Praktiken suchen. Die Auswahl geeigneter Praktiken erfordert allerdings einige Erfahrung. 
 

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Über den Autor

Wolfgang Wiedenroth

Wolfgang Wiedenroth hilft Unternehmen und ihrer Wertschöpfung in den Flow zu kommen - hin zu wirkungsvollen Unternehmen, die flexibel auf die Bedürfnisse und Erwartungen ihrer Kund:innen und Mitarbeiter:innen reagieren können. Er ist von evolutionärer Veränderung überzeugt, die sich am aktuellen Ziel des Unternehmens und den akut identifizierten Hindernissen orientiert.

Veröffentlichungen (u. a.):

Übersetzungen (u. a.):

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