Agile Coaching-Tipps von it-agile (4)

Von Benjamin Igna, Februar 2018

Vielleicht kennst du Return On Time Invested (ROTI) schon, mein Kollege Benjamin Igna nutzt es für sich noch mal auf eine andere Art und Weise. Folgendes schreibt er dazu:

„Bei meinem letzten Kunden durfte ich etwas Neues ausprobieren. Ich war dabei, klassischen Führungskräften neue agile Führung zu zeigen. An diesem Tag widmeten wir uns dem Coaching-Begriff, und ich hatte mir vorgenommen, ein ganz klassisches Coaching als Masterclass-Format durchzuführen. Ich hatte das vorher erst ein Mal beim Kunden (und mehrere Male in der Coaching-Ausbildung) gemacht und war dementsprechend aufgeregt. Schon nach der ersten Pause bemerkte ich, wie anstrengend eine solche Session war, und beschloss, meinen Fokus auf meinen Coachee zu konzentrieren. Doch dadurch verlor ich das Gespür für die restliche Gruppe. Ich hatte mir vorgenommen die ROTI (Return on time invested)-Abfrage zu benutzen, um zumindest nachträglich ein Stimmungsbild der Gruppe zu bekommen. Dabei spanne ich zwei Achsen auf. Auf der einen Achse steht der gefühlte Wert und auf der anderen die investierte Zeit für den Tag. So kann jeder einen Punkt machen wie spannend/wertvoll der Tag für ihn war (rote Punkte). Ich machte mir während der Pause ein paar Gedanken dazu, wie ich den Tag einschätzte, und markierte hinter dem Flipchart meine Perspektive (hier mit einem grünen Punkt dargestellt).

Mir war klar, dass ich nicht meine Aufmerksamkeit gleichzeitig auf meinen Coachee und das weitere Publikum verteilen kann, ohne dass ich die eine oder andere Partei vernachlässige. Deshalb fand ich einen Abgleich meiner Wahrnehmung mit der Wahrnehmung der Teilnehmer besonders wertvoll. Nach der Auswertung des ROTI konnte ich sehen, wie die Teilnehmer den Tag einschätzten und wie gut ich unter Belastung die Gruppendynamik im Blick halten kann. Ich werde auch zukünftig gerade in anstrengenden Situationen die ROTI-Abfrage mit dem grünen Punkt verwenden, um mich selber in verschiedenen Kontexten reflektieren zu können.“

Von Sabrina Spiegel, März 2018

Meine Kollegin Sabrina Spiegel hat vor einiger Zeit mal etwas Neues mit ein paar Scrum Teams ausprobiert: Story Owner Das scheibt sie dazu:

„Da wir ein Team von 25 Leuten sind, gibt es pro Story immer einen Story Owner, der eine Spontigruppe bildet, die dann die Story bearbeitet. Der Story Owner wird im Sprint Planning ernannt, und er sagt dann, welche Fähigkeiten er braucht, damit die Story umgesetzt werden kann. Zum Glück melden sich die meisten Leute freiwillig, um an der Story zu arbeiten. Es hilft, wenn der Story Owner ein Auge darauf hat, ob die benötigten Fähigkeiten dabei sind (Fähigkeiten nicht Personen).

Danach hat der Story Owner Sorge dafür Sorge zu tragen, dass seine Story fertig wird (wobei er nicht derjenige sein muss, der sie umsetzt). Das heißt insbesondere, wenn Mitglieder der Spontigruppe auch in anderen Gruppen an anderen Storys beteiligt sind, dafür zu sorgen, dass nach Priorität der Storys untereinander an den Storys gearbeitet wird. Für uns hat dieses Vorgehen bewirkt, dass wir jetzt mehr Storys im Sprint wirklich fertig bekommen.“

Von Ralf Lethmate, April 2018

Mein Kollege Ralf Lethmate stand vor einiger Zeit vor der Herausforderung, dass sein Team nicht nur aus Deutsch- und Englisch-sprachigen Mitgliedern bestand. Da war es gerade bei der Scrum-Einführung wichtig, dass man ein möglichst gutes gemeinsames Bild von Scrum entwickelt. Dafür gibt es den Scrum Primer von Bas Vodde und anderen. Es werden die Scrum-Rollen, Scrum-Meetings und Artefakte erklärt. Neben Englisch und Deutsch gibt es den Primer aktuell auch in Chinesisch, Französisch, Spanisch, Italienisch, Bulgarisch, Koreanisch und Vietnamesisch. An der deutschen Übersetzung hat übrigens unser Kollege Markus Gärtner mitgewirkt.

Von Sabrina Spiegel und Stefan Zumbrägel, Mai 2018

In der gemeinsamen Arbeit beim Kunden haben meine Kollegen Sabrina Spiegel und Stefan Zumbrägel bemerkt, dass sich die Teams schwer damit getan haben ein Sprintziel zu formulieren. Das Ergebnis waren Ziele wie „alle Items müssen fertig werden“ oder „an Kontent XY wird weitergearbeitet“. Das Problem dieser Ziele war, dass sie niemand mehr beachtet hat. Der Fokus auf zu erstellende Features brachte auch im Sprint Review Probleme bei der Vorstellung der Sprintergebnisse. Um diesem Problem zu begegnen, haben wir uns eines Punktes aus dem Bereich User Story Mapping bedient: von der Wirkung her denken. Wie verändert sich dadurch das Sprintziel?

Bei der Suche nach einem Sprintziel haben wir uns mit dem Team die Frage gestellt:

• Was verändert sich spürbar oder sichtbar für den Benutzer durch die Entwicklung in diesem Sprint?
• Und vielleicht noch viel wichtiger: Welchen Mehrwert hat er davon, wenn wir z. B. 2 Wochen an dem Produkt gearbeitet haben?

Das hatte verschiedene positive Effekte auf die Arbeit im Team:

• in jedem Sprint entstand ein MVP Minimal Viable Product und damit die Möglichkeit Feedback zu bekommen
• Flexibilität in der Featureausgestaltung während des Sprints
• besseres Feedback im Review
• ein viel stärkerer Fokus auf den Benutzer

Spannend ist auch, dass wir diese Denke im Weiteren auch auf die Planung von Releases übertragen konnten.

Von Wolf-Gideon Bleek, Juni 2018

Wenn wir Teams helfen, in einen guten Arbeitsrhythmus zu kommen ist die Frage „Wieviel darf gleichzeitig in Arbeit sein?“ immer eine der Wichtigsten. Wir raten aus Erfahrung dazu, so wenig wie möglich gleichzeitig zu bearbeiten und fordern auch mal ein Team auf, nur an genau einer Sache zu arbeiten, bis diese abgeschlossen ist. Wir sprechen dann von einem niedrigen Work-in-Progress-Limit. Weniger gleichzeitig zu tun hilft den Teams, mehr zu schaffen. Nun haben wir in den letzten Wochen und Monaten mit vielen Kunden das Agile Fluency Game von Diana Larsen und James Shore gespielt. Hier merkt man einen kontra-intuitiven Effekt ganz deutlich.

Durch Retrospektiven und die Zusammenarbeit im Team zahlt es sich tatsächlich aus, möglichst viele agile Praktiken gleichzeitig zu lernen. Je früher die Team-Mitglieder von einer Praktik wissen (z. B. Continuous Integration, Pairing, Test-Driven Development) umso früher haben sie die Chance, diese auszuprobieren und darüber zu lernen. Lernen kann man tatsächlich an vielen Praktiken gleichzeitig, wohingegen man sich nur schwer auf mehrere Features konzentrieren kann. Und: Frühzeitiges Lernen zahlt sich aus! Je früher ein Team die (positiven) Erfahrungen mit den einzelnen Praktiken macht, umso eher kann es sie regelmäßig einsetzen und umso eher wird es in einen Fluss kommen (Agile Fluency).

Von verschiedenen it-agile Kollegen, Juli 2018

Liberating Structures sind eine Sammlung von (aktuell) 33 Mikrostrukturen, die von Keith McCandless und Henri Lipmanowicz zusammengetragen wurden. Nach deren Ansicht unterdrücken die konventionellen Strukturen, in denen Menschen täglich zusammenarbeiten, unabsichtlich die Einbeziehung und das Engagement der Beteiligten. Der Einsatz von Liberating Structures kann dir in Meetings und Workshops helfen, alle Teilnehmer einzubeziehen und zu Beteiligten zu machen. Dabei führen Liberating Structures kleine Veränderungen in die Art und Weise ein, wie wir uns besprechen, planen, entscheiden und zueinander in Verbindung stehen. Die Mikrostrukturen sind leicht zu erlernen und können mit zunehmender Erfahrung auch miteinander kombiniert werden, sodass dadurch komplette Meeting- oder Workshopsequenzen erstellt werden können.

„1-2-4-all“ ist eine dieser einfachen Mikrostrukturen, mit der du sofort starten kannst: 1) Stelle eine Frage in Bezug zu einem zu lösenden Problem, zur Vorstellung eines Themas oder eines Vorschlags (z. B.: Welche Chancen siehst du, um Fortschritte bei dieser Herausforderung zu erzielen? Wie würdest du mit dieser Situation umgehen? Welche Ideen oder Maßnahmen würdest du vorschlagen?) 2) Jeder macht sich alleine Gedanken zur gewählten Problemstellung (1 Minute). 3) Dann werden diese Ideen zu zweit weiterentwickelt (2 Minuten). 4) Ideen aus den Paaren werden in Vierer-Gruppen verfeinert (4 Minuten). 5) Stelle die Frage „Welche Idee fand eure Gruppe besonders bemerkenswert?“. Jede Gruppe stellt eine wichtige Idee vor (5 Minuten). Dieser Schritt kann bei Bedarf wiederholt werden. Innerhalb von 12 Minuten kannst du Ideen und Antworten auch von großen Gruppen zusammentragen. Dabei ist jeder Einzelne bei der Suche nach Antworten beteiligt. Nebenbei werden geschützte Räume geschaffen, in denen Machtgefälle weniger Einfluss nehmen. Alle 33 Liberating Structures sind auf der deutschen und englischen Webseite gut dokumentiert.

Von Beatrice Eicke, August 2018

Wenn du Bucket Estimation nicht kennst, hier die superkurze Erklärung von mir: Es gibt Orte je Schätzgröße, und die Developer sortieren ohne größere Kommunikation die zu schätzenden Backlog-Items auf diese Orte. Wenn sie sich nicht einig sind und deshalb eine Karte viel hin- und hergeht, wird sie auf einen Parkplatz gelegt und später besprochen. Hier die Erfahrung von Beatrice: „Bisher waren wir ein glückliches Team an einem Ort, aber seit einer Weile sind wir ein glückliches Team mit Ergänzung von anderen Standorten. Die meisten Developer kannten bereits Bucket Estimation.

Wir haben uns ein kleines Trello-Board aufgebaut, dort alle zu schätzenden Einträge als Tickets angelegt und Spalten für die T-Shirt-Größen XS, S, M, L, XL, XXL. (Aus diesen Überschriften leite ich später Storypoints ab, das funktioniert bei uns ganz gut.) Die Entwickler sind nun alle an ihren Rechnern und gleichzeitig auf dem Trello-Board unterwegs und verschieben Einträge. Am Ende schaut jeder noch mal, ob er das Gefühl hat, dass die bereits zugeordneten Einträge richtig hängen. Ansonsten markiert er den Eintrag mit einem Sticker. Das passiert aber gar nicht so oft, wie es vielleicht zu befürchten war. Bei etwas über 70 Storys wurden gerade einmal 10 markiert und später in gemeinsamer Runde diskutiert. Ein anderes Mal nur 5 von 43 Storys.

Und schnell sind wir auch in diesem Verfahren: Meist reichen uns 25 bis 30 Minuten für unsere Bucket Estimation. Die Ergebnisse sind für unsere Planung anschließend genau genug, und darauf kommt es doch schließlich an.“

Von Tom Zigan, September 2018

Schon mit geringen Mitteln können etwas zu formal geratene Räumlichkeiten aufgelockert werden und setzten so ungeahnte kreative Energie frei.

Die Ausgangslage ist mir schon (zu) oft begegnet. Um zum Raum für das „Product Development Meeting“ zu gelangen, gehe ich durch lange Flure mit grau melierter Auslegware, weiß gestrichenen Wänden und teilweise vergilbten Plakaten, welche dabei sind sich vor Scham, dass sie schon lange nicht mehr wahrgenommen werden, langsam selbst von ihrem Platz entfernen. Angekommen sieht der Meeting-Raum oft entsprechend aus, eventuell gekrönt durch teilweise herabhängende Jalousien und eine Topfpflanze, der man wünscht, es doch bald hinter sich zu haben. In solchen Umgebungen wird es mit der Kreativität oft zäh.

Was kann also getan werden? Insbesondere in Umgebungen, die erst überzeugt werden wollen? Eigeninitiative ist hier gefragt. Ein paar Vorschläge:

• kreatives Spielzeug bereitstellen, welches das Denken unterstützt. Schaut mal auf Floh- oder Stadtteilmärkten, oft finden sich dort nette Dinge für sehr wenig Geld. 
• wenn möglich, stellt die Tische zumindest aus der Mitte des Raums und bildet einen Stuhlkreis für besser Kollaboration
• noch bequemer ist es eventuell auf mit Luft gefüllten Sitzsäcken oder Gymnastikbällen
• schmückt die Wände mit farbenfrohen (vielleicht sogar selbstgemalten) Visualisierungen, etc. (Nehmt z. B. Malertape und klebt es gerollt auf die Rückseite des Plakates, damit ihr die Plakate möglichst oft wiederverwenden könnt)
• Hängt Zitate von kreativen Vordenkern auf, welche z.B. die gemeinsamen Werte repräsentieren
• stellt eine kleine blühende Pflanze in die Mitte des Raums, als Symbol eurer Initiative

Ganz wichtig: Sprecht die Menschen in eurer Arbeitsumgebung an. Fragt sie danach, was sie benötigen, um kreativ zu sein. Ihr werdet überrascht sein! Alles was hilft, ist nötig. Sucht euch Mitstreiter, jeder kann beitragen.

Abschließender Tipp: Alle Dinge, die ihr benutzt, sollten schnell ohne Rückstände wieder zu entfernen sein. Damit vermeidet ihr zu Beginn eurer Initiative Ärger mit den Hütern der bestehenden bisherigen Ordnung. Irgendwann bekommen diese schon mit ,was ihr macht und ihr könnt Ihnen dann das „Warum“ erklären und sie wahrscheinlich schon mit Erfolgsgeschichten überzeugen.

Viel Spaß beim Ausleben eurer Kreativität

Von Henning Wolf, Oktober 2018

Wir kommen immer wieder in Situationen, in denen es notwendig ist, eine Gruppe oder sogar ein lang bestehendes Team aufzulösen. Egal ob am Ende eines Projektes, weil das Produkt nicht mehr weiter entwickelt wird oder aufgrund von Umstrukturierungsmaßnahmen.

Bei it-agile haben wir zum Beispiel gerade eines unserer Business-Teams aufgelöst, mit dem wir seit einiger Zeit intensiv zusammengearbeitet haben. Um hier einen guten Abschluss zu finden, habe ich eine Methode mitgebracht, die wir im Rahmen eines Coachingprogramms kennen gelernt haben. Leider habe ich keine Quelle dafür - daher nenne ich es „Was ich noch zum Team sagen möchte“.

Eine Person startet mit einer kurzen Aussage „Was ich noch zu meinem Team sagen möchte ...“. Diese Aussage wird nicht kommentiert. Danach wird ein Gegenstand (Sprechstein, Stift, ...) an den rechten Nachbarn weitergegeben mit der Frage „Und was möchtest du noch zum Team sagen?“. Diese Person hat zwei Optionen:

• eine kurze Aussage machen und den Gegenstand mit derselben Frage an den nächsten Nachbarn geben
• „passen“ und den Gegenstand ohne eine Aussage, aber mit der Frage an den nächsten Nachbarn geben 

Die Zeremonie endet, wenn eine Runde lang alle Teammitglieder gepasst haben.

Wir fanden es für uns einen schönen Abschluss und es ist mir danach leicht gefallen, mich auf die noch etwas ungewisse neue Zukunft einzulassen.

Von Stefan Zumbrägel, November 2018

Konferenzen und User Groups sind eine hervorragende Quelle für neue Ideen und Impulse. Mein Kollege Stefan Zumbrägel hat mir sehr begeistert von einer Idee erzählt, die er auf dem Global Scrum Gathering in London Anfang Oktober kennengelernt hat. Das schreibt Stefan:

„Philly Lander hat eine Session zu 'Transform Your Meetings from Pointless to Productive' angeboten. In einem sehr interaktiven Workshop hat sie dargestellt, wie man Meetings interessanter gestalten kann. Begeistert hat mich die Idee, die Agenda in Form von Fragen zu formulieren. Die Frage gibt dabei immer das Ziel des jeweiligen Punktes an. Das macht für die Teilnehmer sehr transparent, was die Intention und das Ziel des jeweiligen Agenda-Punktes ist. Das führt aus der Erfahrung im Workshop dazu, dass die Diskussionen viel zielgerichteter und damit gefühlt entspannter verlaufen. Zudem bietet es den Teilnehmern gute Interventionsmöglichkeiten, falls andere Teilnehmer an der Frage vorbei sprechen.

Werde ich meine Agenden jetzt nur noch mit Fragen formulieren? Ja!“  

Von Stefanie Schönebein, Dezember 2018

In der Kurzbeschreibung des Blogs schreibt sie: „Auf der Suche nach einem Format, welches man gut für eine Remote-Retro nutzen könnte, kam mir die Idee, dass man die gewünschten Funktionen auch über ein Trello-Board abbilden könnte.

Mit Trello kann man ad-hoc neue Karten erstellen und alle, die das Board geöffnet haben, sehen ohne ein Refresh die Änderungen. Man kann sich mit Stickers, Bildern und Giphys etwas austoben und man kann über ein Power-Up auch ein Voting durchführen.“

Im weiteren Verlauf beschreibt sie eine kreative Art, wie man Trello für eine Retrospektive verwenden kann. Sie beschreibt es im Blog sehr anschaulich mit vielen Grafiken, sodass ich dir empfehle, direkt dort weiterzulesen. Hier geht es zum Blog.