Coaching-Tipps - Serie 5

Agile Coaching-Tipps von it-agile (5)

Virtuelles Büro für verteilte Teams, Sprint Flow Chart, Stärken stärken,...

In unserer fortlaufenden Serie „Agile Coaching-Tipps“ finden Sie hilfreiche Tipps für den Alltag von Scrum Mastern, Agile Coaches und Agile Leader. Alle Tipps beruhen auf den Praxiserfahrungen unserer Kolleg:innen bei it-agile.

Harter Anschlag

Von Florian Wanke, Januar 2019

Damit man am Ende eines Meetings oder Workshops nicht ohne Ergebnis oder weitere Vereinbarungen dasteht (oder zeitlich Stress bekommt, womöglich überzieht), macht er Folgendes: Er setzt in der Agenda eine feste Uhrzeit rechtzeitig vor dem Ende, zu der er dann alles unterbricht, an was eventuell noch gearbeitet wird.

Stattdessen widmet er sich dann mit den Teilnehmern der wichtigen Frage: Wie geht es jetzt weiter? Was wissen wir jetzt? Was wissen wir noch nicht? Wer wird als Nächstes was tun und sich mit wem in welcher Konstellation treffen, damit es weitergeht?

Oft reichen dafür 30 oder 45 Minuten.

Virtuelles Büro für verteilte Teams

Von Stefanie Deutschmann, Februar 2019

Aus der Erfahrung mit einem verteilten Team in Slowenien, Serbien und Deutschland kann ich für jede Konversation das Tool Sococo empfehlen. Es handelt sich um ein virtuelles Büro. Jede Person hat einen Avatar und kann Räume betreten. Alle Personen in einem Raum können miteinander reden, chatten, Screen Sharing machen und sich sehen (wenn die Webcam an ist).

Wenn man nicht gestört werden möchte, kann man die Tür schließen, sodass neue Personen erst klopfen und eingelassen werden müssen. Es ist eben wirklich wie ein Büro.

Sococo bietet eine Integration mit Slack, was ebenfalls wichtig für uns war. Für Pair Programming nutzen wir jedoch nach wie vor TeamViewer.

Uns hilft Sococo enorm, vor allem weil es sich nicht wie telefonieren anfühlt. Es gibt immer mal wieder Teammitglieder, die eine Abneigung gegen Telefonieren haben (ich gehöre dazu), aber selbst die mögen Sococo.

Es würde mich freuen, wenn der Tipp auch für andere verteilte Teams hilfreich wäre, denn für uns hat es die Zusammenarbeit auf eine neue Stufe gehoben. Wichtig hierbei ist natürlich, dass man ein hochwertiges Headset benutzt, andernfalls hat man bei mehreren Leuten in einem realen Raum unschöne Echos etc.

Fokus aus Wert

Von Wolf-Gideon Bleek, März 2019

Viele Teams glauben, dass sie die Grundlagen eines agilen Backlogs schnell verstanden haben. Und die Idee des Backlogs ist - zugegebenermaßen - einfach. Es ist aber enorm wichtig, dass immer an dem Element mit dem höchsten Business-Wert gearbeitet wird. Das bekommen viele Teams nicht hin. Sie arbeiten fast immer an dem am weitesten ausspezifizierten Element und nehmen es hin, dass Storys mit höherem Business-Wert liegen bleiben, weil sie noch nicht genug geklärt sind.

Das hat aber zur Folge, dass etwas mit einem geringen Geschäftswert in Exzellenz fertiggestellt wird. Letztlich wird also kostbare Entwicklungszeit für etwas weniger Wichtiges verwendet. Dann ist es kein Wunder, wenn das Ergebnis im Review keine Begeisterung auslöst. Es war halt aus Business-Sicht nicht das Wichtigste. So kann das Team keine Erfolge feiern und keine Endkunden begeistern!

Ich empfehle heutzutage dem Team, lieber immer die Story mit dem höchsten Geschäftswert in den Sprint zu nehmen und den Sprint für das Beseitigen der Unklarheiten zu nutzen und ggf. eine erste Annäherung zu implementieren. Deckt alle Probleme auf, die euch daran hindern! Das Ergebnis kann dann im Review für eine Diskussion genutzt werden. Fangt auf keinen Fall etwas mit weniger Geschäftswert an!

Sprint Flow Chart

Von Stefan Zumbrägel, April 2019

Bei der Arbeit mit Teams habe ich früher oft mit einem Sprint Burn Down Chart gearbeitet. Bei einem gut geführten Sprint Backlog hat es mir aber keinen Mehrwert gebracht, und die Teams haben es wenig genutzt. Das Sprint Backlog funktioniert als Artefakt für den aktuellen Stand der Arbeit meist sehr gut. Doch wie war der Flow innerhalb des Sprints? Wann haben wir mit den jeweiligen Items angefangen? Solche Fragen kamen dann oft in der Retrospektive auf und konnten nur aufgrund von Spekulationen beantwortet werden.
In meinem aktuellen Team habe ich probiert, ob ein Cumulative Flow Chart Diagramm uns mehr hilft. Ich habe es kurzerhand in Sprint Flow Chart umbenannt und mit dem Team in jedem Daily Scrum gepflegt. Wir haben unterschiedliche Farben für <Item im Sprint Backlog>, <Item in Arbeit> und <Item fertig> verwendet. Für die Darstellung haben wir die Anzahl der Items genommen. Das könnte man sicher auch mit Story Points gewichten.

Schon nach der Hälfte des Sprints merkte ich, dass es mir sehr gut gefällt. Es zeigt sehr deutlich, dass wir uns immer weiter dem Sprintende nähern, wann neue Items angefangen wurden und wie das Verhältnis von neu begonnen zu abgeschlossenen Items ist. Zudem sind so Veränderungen im Sprint-Backlog viel leichter darstellbar (auch wenn wir noch keine hatten). 

Es kommt sicher immer auf den Kontext an, ob man eine solche Visualisierung überhaupt benötigt oder das Sprint-Backlog ausreicht. Aber wenn ich das Gefühl habe eine Visualisierung zu benötigen, werde ich in Zukunft immer das Sprint Flow Chart wählen.

Produktvision nach Moore

Von Gregor Sälker, Mai 2019

Ähnlich zu dem Userstory-Schema (Als <Rolle> mochte ich <Funktion>, um <Problem> zu lösen ) gibt es für Produktvisionen das oft verwendete Moore-Schema:

Für <Zielgruppen> mit <Bedürftnissen/Problemen> ist <MeinProdukt> eine <Produkttyp>, dass <KeyFeatures>. Im Gegensatz zu <Wettbewerb> leistet <MeinProdukt> <Differenzfunktionen>.

Ich lasse das ganze Team eine solche Vision im Rahmen eines Workshops erstellen.

Dies hilft uns als Diskussionsgrundlage, um zu entscheiden, ob Feature A oder Feature B wichtiger ist. Wir können nun schauen, welches der beiden Features die Vision näher zum Erfolg bringt.

Seit einiger Zeit habe ich mir angewöhnt, in solchen Workshops eine direkte Zuordnung zwischen den Zielgruppen, den Bedürfnissen und Key Features herzustellen. 
Dies hilft dabei zu überprüfen, ob wir alle Bedürfnisse mit Features befriedigen bzw. jede Zielgruppe bedacht haben. Manchmal stellt sich der Effekt ein, dass ein Feature kein Bedürfnis befriedigt hat. Dann müssen wir es auch nicht weiter verfolgen. So konnten wir Zeit und Geld sparen.

Struktur und Agenda für Meetings

Von Maria Oelinger, Juni 2019

Der Tipp bezieht sich auf unseren agilen Tipp aus dem Januar-Newsletter („Harter Anschlag für Meeting-Endzeiten“).

Ich nutze dafür noch ein bisschen Struktur für den Anfang von Meetings bzw. die Termineinladung.
Also z. B.:

  • Was ist das Ziel des Workshops (in diesem Termin)?
  • Was ist der Kontext (wie kommt es zu diesem Termin; Hintergrundinfos, damit die TeilnehmerInnen wissen, warum sie eingeladen werden und ggf. in welcher Rolle; hier könnte auch das Gesamtziel des Projekts erscheinen)?
  • Was soll das Ergebnis sein (hier könnte auch etwas wie ein Aktionsplan erstellt werden „wer macht was bis wann mit wem und wie“)?
  • Agenda: Schritte, in welcher Reihenfolge wer was tut (keine Inhalte)

Zur Agenda noch ein Beispiel:

  • Input (Projektleiter X)
  • Diskussion (alle)
  • Vorstellung einer Methode Y (Moderator)
  • Kleingruppen (alle)
  • Zusammenführung der Ergebnisse (im Plenum, Moderator)

Also eine Agenda nach dem Motto: Wer ist beteiligt und in welcher Form?
Das passt für mich besser als die übliche Inhaltsabfolge, in der Vieles vorweggenommen wird, was sich manchmal erst im Laufe eines Workshops in eine bestimmte Richtung bewegt.

Offene Regieabsprachen bei der Moderation

Von Sebastian Keller, Juli 2019

Auch in Meetings kommt es erstens oft anders und zweitens als man denkt. Vielleicht überraschen einen die Erwartungen der Teilnehmer, es kommt plötzlich ein Thema auf, das gerade wichtiger erscheint als das eigentliche Thema des Meetings, oder ein Konflikt kommt auf. In diesen Situationen kann man schon mal ins Schwitzen kommen. Da sitzen jetzt die Teilnehmer des Meetings, kommen nicht weiter und hoffen, dass ich als Moderator ihnen helfe. In dieser Situation fühle ich mich am besten, wenn ich ganz offen anspreche, dass ich selbst auch gerade nicht weiß, wie wir weiter machen können.

Darauf folgt dann etwas, was ich „Offene Regieabsprache" nenne. Dies funktioniert am besten, wenn man zu zweit moderiert. Es funktioniert aber auch, wenn man alleine moderiert. Moderiert man zu zweit, spreche ich mit meinem Co-Moderator offen vor der Gruppe, wo wir glauben im Meeting gerade zu stehen, was die Optionen sind und wie es weiter geht. Die Teilnehmer hören zu und können so leicht unsere Entscheidung nachvollziehen und sind dann offen, selbst wenn der ein oder andere Teilnehmer etwas anderes entschieden hätte. Moderiere ich alleine, mache ich das mit den Teilnehmern des Meetings. Hier sehe ich jedoch die Gefahr, dass eine Diskussion entstehen kann. Darum geht es in dem Moment nicht. Ich mache nur meine Gedanken transparent, höre in die Gruppe ob weitere Ideen kommen, an die ich nicht gedacht habe. Das passiert alles in ca. einer Minute.

Früher habe ich das mit mir selbst ausgemacht oder in einer Pause mit meinem Co-Moderator unter vier Augen besprochen. Seitdem ich die „Offenen Regieabsprache" einsetze, merke ich, dass die Gruppe nach so einer scheinbaren Sackgasse viel entspannter ist und leichter gemeinsam mit der Besprechung fortfahren kann. Ich führe das darauf zurück, dass die Teilnehmer so besser die Handlung des Moderators verstehen. Sie hören die Optionen und die Gedanken des Moderators, warum er sich für gewisse Optionen nicht entscheidet und für andere schon.

Stärken stärken

Von Henning Wolf, August 2019

Wir beschäftigen uns als Agilisten in Retrospektiven und an anderen Orten gern und ausgiebig mit dem, was noch nicht so toll ist. Das gilt für mich meist auch für meine persönliche Weiterentwicklung. Das macht nicht immer nur Spaß. Ich wollte aber Spaß mit dir teilen und so bin ich mal wieder auf das Thema Stärken gekommen.

Mir hat es damals sehr geholfen, als ich Buch und Online-Test zum Clifton StrengthFinder gelesen und gemacht habe (und seitdem weiß, dass Strategie eine meiner Stärken ist).
Uns unserer Stärken bewusst zu sein, hilft uns, diese einzusetzen, statt uns über unsere Schwächen zu ärgern.
Und als Coaches können wir auch anderen auf diesem Wege helfen, ihr Potenzial leichter zu erkennen.

Anfang des Jahres bin ich dann über einen englischsprachigen Stärkentest namens Strengthsprofile gestolpert (einfache Auswertung für 10 Pfund, große Auswertung 30 Pfund). An dem hat mich begeistert, dass die Stärken in drei Kategorien eingeteilt werden:

  • realisierte Stärken (können wir gut, nutzen wir gern und oft)
  • unrealisierte Stärken (können wir gut, nutzen wir selten)
  • erlerntes Verhalten (können wir gut, nutzen es auch, kostet uns viel Energie)

Gerade in dieser Kategorie des erlernten Verhaltens konnte ich Stärken von mir erkennen, die ich viel und oft nutze, aber von denen ich jetzt besser einschätzen kann, warum sie mich so viel Energie kosten (weswegen ich sie lieber seltener einsetzen möchte).
Und meine Strategie-Stärke bei den unrealisierten Stärken wiederzufinden, hat mir klar gemacht, dass ich diese Stärke wohl noch nicht genug zum Einsatz bringe.
Ich wünsche dir viel Freude an deinen Stärken!

Tage sind die besseren Prozente

Von Gregor Sälker, September 2019

Gerade in Matrixorganisationen besteht das Problem, dass Mitarbeiter nicht zu 100 % in einem Team sind. Das widerspricht dem Wert Fokus und ist deshalb nicht optimal. Wenn die Anzahl der Teammitglieder, die weniger als 100 % einbringen können, größer ist, leidet die Zusammenarbeit drastisch.
 

  • Eine Prozentangabe ist dehnbar und unzuverlässig bei der Planung.
  • Abstimmungen werden schwierig („ich kann Dienstag", „ich kann nur am Mittwoch").

Was tun wir nun? Lassen wir die Agilität ganz bleiben?

Ich finde, man kann immer mit Agilität anfangen und das System langsam verbessern.
Ich vereinbare mit meinen Teams feste Tage, an denen wir fokussiert an unserem Produkt arbeiten. So kann sich ein Team formen und der Abstimmungsaufwand sinkt drastisch.
Und wenn man mit diesem Vorgehen erfolgreich ist, haben wir ein gutes Argument, um den Fokus unserer Kollegen weiter zu erhöhen.

Baustellen ermitteln mit verketteten Interviews

Von Ralf Lethmate, Oktober 2019

Ich bespreche gerne mit meinem Sponsor oder dem Vorgesetzten des Teams, mit dem ich arbeite, eine Übersicht über die im Team vorhandenen Baustellen (aus Sicht des Teams). Das kommt immer recht gut an.
 
So gehts:
Ich führe nacheinander verkettete Gespräche mit den Teammitgliedern („Was siehst du hier als größtes Problem? Was wurde schon probiert? Welche Konflikte siehst du? Was funktioniert gut? Andere sagen..., stimmt das?“). Aus den Antworten sammle ich Zitate, die die Probleme in der Sprache der Teammitglieder beschreiben.
Warum verkettet? Naja, ich lerne in jedem Gespräch etwas und baue das ins nächste Gespräch ein, um eine weitere Perspektive zu hören.
Vor dem Gespräch erkläre ich, warum ich das mache und verweise darauf, dass das Gespräch vertraulich ist und dass ich alles Gesagte anonymisieren werde.  

Dann mache ich aus den Ergebnissen eine Tabelle mit den Spalten: 

  • Zitat/Antipattern
  • Kommentar/Erläuterung
  • Empfehlung (meine oder die der Teammitglieder)
  • ggf. Agile Fluency Zone
  • ggf. meine Prio, in der ich es angehen würde

Im Gespräch mit Sponsor/Vorgesetztem gehe ich dann die Punkte durch. Gerade die Zitate machen es sehr lebhaft und manchmal löst es durchaus Bestürzung aus. Z. B. wurde einem Vorgesetzten dadurch bewusst, dass zwei Teammitglieder in Überlast sind, weil sie zu Hause regelmäßig Dinge nacharbeiten müssen, zu denen sie tagsüber aufgrund von Meetings (auch verursacht durch den Vorgesetzten) nicht kommen. Aber dafür haben wir eine gemeinsame Grundlage, woran wir arbeiten können und sollten (und wir kommen ins Gespräch, wo der Sponsor dabei unterstützen kann).

Mein Aufwand aus Erfahrung: Ca. 15-20 min. pro Interview plus insgesamt 2-3 h Nacharbeit (Tabelle mit ca. 30-40 Einträgen plus drüber nachdenken).

Wunschträume und Albträume

Von Stefan Roock, November 2019

Ich beginne den Workshop mit einer Sammlung der Wunschträume und Albträume. Am Ende und am Anfang jedes Tages werden die Punkte wieder angesprochen und abgeglichen.
 
So gehts:
Zu Beginn des Workshops bitte ich alle - bevor wir inhaltlich einsteigen - je ein Post-it mit ihrem Wunschtraum zu verfassen und ein Post-it mit dem Albtraum. Der Wunschtraum verkörpert das bestmögliche Ergebnis für die Person. Der Albtraum beschreibt das ihrer Vorstellung nach schlechteste Ergebnis. Ich bereite an einer Wand einen Bereich für beide Traumarten vor. Alle hängen ihre Zettel an und erklären die beiden Träume.

Am Ende jedes Workshoptags und am Anfang schauen wir gemeinsam auf die Träume und besprechen für jeden Einzelnen, ob er eingetreten ist oder ob wir uns genähert oder entfernt haben. Die Beteiligten können äußern, was ihnen helfen würde, um eine positive Entwicklung zu erzielen.

Damit erreiche ich zusammen mit allen eine ganze Menge:

  • Zuerst klären wir die Erwartungen an den Workshop. Alle wissen, was ein guter Ausgang oder ein schlechter Ausgang für jede einzelne und jeden einzelnen sein könnte.
  • Wir managen Unsicherheit: Da die Inhalte des Workshops sich entwickeln, ist diese Form besser geeignet als Spiegelstriche mit konkreten Inhalten.
  • Es wird außerdem klar, dass die Träume Extremfälle sind und wahrscheinlich nicht erreicht werden.
  • Die Beteiligten gehen in die Verantwortung, den Workshop positiv und achtsam zu gestalten.
  • Durch die regelmäßige Betrachtung sind alle eingebunden und es gibt weniger überraschende Entwicklungen.

1 Input-Queue (in Buchstaben: eine)

Von Laura Austermann, Dezember 2019

Egal ob auf Team-, Abteilungs-, Projekt- oder Produkt-Ebene: Viele leiden darunter, dass sie Anforderungen und Arbeitsaufträge zum einen ungefiltert und zum anderen über sehr viele unterschiedliche Wege erreichen. Das behindert sowohl einen Überblick über das gesamte Ausmaß der Arbeit als auch ein gezieltes Priorisieren und Entscheiden, welche Arbeit man noch sinnvoll annehmen und vertragen kann. Die häufigste Konsequenz: überlastete Mitarbeiter:innen, unzufriedene Stakeholder.

Das agile Instrumentarium kennt hier die Rolle des Product Owners oder eine zentrale Input-Queue. In beiden Fällen braucht es dafür sehr konsequent handelnde Kolleginnen und Kollegen, die die vermeintlich kleinen „Kannst du mal eben kurz“-Aufgaben nicht annehmen.

Wenn dies gelingt, liegen die Vorteile auf der Hand:

  • Es wird an den wichtigsten Dingen gearbeitet.
  • Die Stakeholder können früher erkennen, ob sie realistisch mit der Erledigung ihrer Anforderungen rechnen können.
  • Das System kann Überlastung vermeiden (und so möglicherweise wieder schneller werden).      
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