Agile Coaching-Tipps von it-agile (6)

Von Sabrina Spiegel, Januar 2020

Landläufig geht man von Teamgrößen von sieben Teammitgliedern plus/minus zwei aus. In Kontexten, in denen bis zu 30 Personen in Teams arbeiten sollen, fällt es schwerer, stabile Teams der o. g. Größe zu bilden. Dabei ist es möglich, große Teams aus 20-30 Personen zu bilden. Damit steigen die Kommunikationskosten an. Daher bilden sich temporäre Subteams aus drei bis vier Teammitgliedern, die sich jeweils um die Entwicklung eines Features kümmern. Die Subteams bleiben ein bis zwei Wochen zusammen. Dieser Ansatz nennt sich Floating Team (fließendes Team).

Der Product Owner führt zusammen mit dem ganzen Team ein Sprint Planning durch, in dem das Team abschätzt, wie viele der hochpriorisierten User Storys es im Sprint umsetzen kann. Es findet kein detaillierter Task-Breakdown im Sprint Planning statt.

Anschließend bilden sich Subteams rund um die Features. Sie arbeiten für eine Woche an dem Feature (bei vierwöchigen Sprints ist es auch möglich, dass die Subteams für zwei Wochen zusammen bleiben). Während der Woche stimmen sich die Entwickler nur innerhalb ihrer Subteams ab. Das kann über Daily Scrums erfolgen. Wegen der kleinen Subteam-Größe sind aber meist gar keine Daily Scrums notwendig.

Nach der Woche kommen die Subteams zusammen, informieren sich über den Fortschritt und bilden neue Subteams für die nächsten Features. Wenn eine User Story nicht fertig geworden ist, kann dasselbe Subteam weiter an der Story arbeiten oder die Zusammensetzung des Subteams wird geändert. Sprint Review und Sprint Retrospektive werden mit dem ganzen Team gemeinsam durchgeführt.

Von Laura Austermann, Februar 2020

In agilen Kreisen sind individuelle Ziele tendenziell eher verpönt. Das hat gute Gründe, denn sie neigen dazu, Zusammenarbeit und insbesondere Teamarbeit zu behindern. Außerdem befördern sie eher lokale Optimierung als globale Optimierung. Und obendrein stammen sie von der Haltung her oft aus einer Idee der Kontrolle und in agilen Kontexten bevorzugen wir vertrauensbasierte Kulturen.

Nichtsdestotrotz gibt es in der Welt Organisationen, die individuelle Zielvereinbarungen haben (und sich auf den agilen Weg machen). Meine Kollegein Laura Austermann hat dafür ein paar Tipps:

• Problem erkennen: Man redet wenig über individuelle Zielvereinbarungen, darf es manchmal auch nicht und bekommt den Einfluss dieser Vereinbarungen nur selten direkt mit, trotzdem beeinflussen sie jede Entscheidung jedes Mitarbeiters ständig. Achtet also bei beharrlichen Argumentationen oder Konflikten einmal darauf, ob es an Zielvereinbarungen liegen könnte. Sprecht es unter vier Augen oder im Team an.
• Von individuell zu Team: Wenn die Zielvereinbarungen auf individueller Basis sind, ist es schwer, ein Team wirklich zu einem Team zu formieren. Wenn die Zielvereinbarungen auf Team-Basis sind, funktioniert es für ein Team schon einmal besser, dann bleibt es „nur noch“ schwierig, über Teamgrenzen hinweg sinnvolle Ergebnisse zu erzielen. Sprecht doch einmal Vorgesetzte an, ob die Zielvereinbarungen für das ganze Team gleich sein könnten. 
• Transparenz: Zielvereinbarungen anzupassen ist häufig ein schwieriger und langwierige Prozess und erfordert die Mitwirkung vieler Instanzen im Unternehmen. Umso wichtiger ist es, das Thema frühzeitig und immer wieder zu platzieren (Argumente siehe oben), um langsam Verständnis dafür zu schaffen. Ein erster Schritt dabei kann sein, Transparenz über Zielvereinbarungen herzustellen. Dann könnte sich ein Team sogar entscheiden, sich gemeinsam zu unterstützen, um alle individuellen Ziele zu erreichen.

Von Wolf-Gideon Bleek, März 2020

Ich kämpfe immer wieder mit der Situation, dass ich meine ganzen Tage voll verplant habe, neue Dinge dazu kommen und es eng wird. Am Ende bleibt das Gefühl, dass ich in ganz vielen Sachzwängen stecke und keinen Gestaltungsspielraum habe. Ich verwalte die Arbeit - ich komme nicht dazu, mich um die wichtigen Dinge zu kümmern.

Deswegen habe ich diesen Monat mit verschiedenen Kolleg:innen gesprochen und Vorgehen gesammelt, um mir mehr Slack zu verschaffen. Das ist mein agiler Tipp. Slack ist dabei der Fachbegriff für die Zeit, die nicht mit Aufgaben belegt ist, sodass kreatives Handeln möglich wird.

Was kann ich also tun, wenn ich aus dieser Falle entfliehen, wenn ich Slack haben will?

Zuerst identifiziere ich wiederkehrende Tätigkeiten. Ich ermittle, wie häufig ich sie machen muss und mit welchem Zeitbedarf. Das trage ich in meinem Kalender mit realistischen Blöcken ein. Dadurch erreiche ich zuerst einmal, dass diese Zeiten zur Verfügung stehen.

Zweitens mache ich mir klar, welche Vor- und Nachbereitung meine Tätigkeiten, Meetings usw. haben und trage diese ebenfalls ein. Ein häufiger Fehler ist nämlich, nur die Meetings im Kalender zu haben. Dass für ein Meeting eine gewisse Vorbereitung notwendig ist, wird gerne übersehen. Und auch für die Aufgaben aus dem Meeting sollte man sich Zeit nehmen. Die wenigsten Meetings bleiben ohne Aufgaben.

Jetzt ist der Kalender schon ziemlich voll und ich habe noch gar keine Slack-Zeiten eingetragen. Dafür ermittel ich erst einmal meinen Slack-Bedarf. Der liegt üblicherweise bei 10-20 %. Hast du eine Führungsaufgabe, ist er meistens höher.

Und auch die Slack-Zeiten solltet du dir in den Kalender eintragen. Wahrscheinlich passt das aber nicht mehr rein, weil die Freiräume fehlen. Nun heißt es kürzen! Aber bitte nicht die Vor- und Nachbereitung der Meetings verkleinern. Bleib realistisch. Das wird nicht funktionieren. Es geht darum, Meetings abzusagen oder auf andere Personen zu übertragen. Musst du wirklich daran teilnehmen? Kann nicht auch eine andere Person aus deinem Team oder einer deiner Mitarbeiter daran teilnehmen? Was fehlt, damit das möglich ist? An diesen Aufgaben musst du arbeiten.

Das ist ein iterativer Prozess. Überleg jeden Monat neu, wie du deinem Ziel von 20% Slack näher kommst. Sprich mit deinem Vorgesetzten, sprich mit deinem Team.

Ich habe das gerade für mich angewendet und es hat zu ganz vielen neuen Erkenntnissen geführt. Ich werde damit weitermachen.

Von Nadine Wolf, April 2020

Kennst du das auch? Es gibt allerhand zu tun: ein paar große und jede Menge kleine Aufgaben (und gefühlt zu wenig Zeit für alles). Meine Kollegin Nadine hilft regelmäßig Kollegen (und manchmal mir), um den Überblick zu behalten und die Priorisierung „gut“ hinzubekommen. Ich habe sie mal gefragt, was sie denn genau macht:

„Ich versuche für mich oder eben im Gespräch mit Kolleginnen herauszubekommen, für welche Bereiche oder welche Kategorie an Aufgaben ich gerade welche Ziele verfolge. Die Kategorien könnten der aktuelle Kunde sein, Vertrieb, ein bestimmtes Projekt, ein fertigzustellender Artikel, die gesamte Organisation, das Team, fest zugesagte Liefertermine oder ganz andere Sachen. Ziele könnten sein: Bei diesem Kunden die Reviews zum Laufen bekommen, im Vertrieb für die Auslastung von zwei Kollegen sorgen, im Team den Konflikt über gemeinsame Ziele beilegen, bezüglich zugesagter Termine möglichst oft zuverlässig sein.
Wenn wir je Kategorie klarer haben, was wir da gerade wollen, können wir für die konkreten Aufgaben leichter entscheiden, was wir als Nächstes tun wollen und welche Aufgaben wir verschieben oder sogar ganz sein lassen wollen. Manchmal entstehen natürlich auch andere neue Aufgaben dabei.“

Danke für diese Einsichten, Nadine! Mir gefällt ja insbesondere zu schauen, wie es sich aus der Gesamt-Perspektive, also auf das Ganze oder global optimiert verhält.

Hier steckt noch ein Meta-Tipp im Tipp: Wenn es dir allein schwerfällt, dann frage doch um Hilfe und lass dich unterstützen, z. B. beim Finden der passenden Prioritäten.

Vom it-agile Team, Mai 2020

Du hast bestimmt in den letzten Wochen ganz viele Online-Meetings gehabt. Das kann gut laufen, es kann aber auch viel schief gehen. Der agile Tipp dreht sich diesen Monat um Online-Meetings und stammt von meinen Kolleginnen und Kollegen.

Genauer gesagt handelt es sich um ganze 16 Tipps für Online-Meetings, die wir in den vergangenen Wochen als besonders wichtig erachtet haben. Online-Meetings sind für alle Beteiligten erstaunlich anstrengend. Das wird noch verstärkt, wenn einzelne Mitglieder bestimmte Aspekte nicht beachten, z. B. dass sie ihr Mikrofon nicht ausstellen, um Hintergrundgeräusche zu vermeiden, solange sie keine Wortbeiträge haben.

Mit unserem Leitfaden wollen wir eine einfache Möglichkeit schaffen, dass jede und jeder vor einem Online-Meeting zu einem optimalen Gelingen beiträgt.

Deswegen haben wir ein Poster erstellt, welches ihr euch selbst ausdrucken könnt, um es neben den Rechner zu legen. Ihr könnt es mit der Einladung zum Online-Meeting verschicken. Außerdem stellen wir euch die Visualisierungen zur Verfügung. Diese können z. B. in einem internen Kurs für Personen verwendet werden, die häufiger Meetings veranstalten. Oder ihr nutzt diese zu Beginn oder während eines Meetings.

Viel Spaß mit unseren Tipps und viel Erfolg für deine nächsten Online-Meetings!

Vom Stefan Zumbrägel, Juni 2020

Mein Kollege Stefan Zumbrägel, der in Zoom-Meetings gerne als Stefan Zoombrägel unterwegs ist, hat einen Tipp für dich und mich für unsere nächsten Online-Meetings:

„Nach einigen Online-Meetings und -Schulungen ist mir aufgefallen, dass viele doch sehr strukturiert und förmlich ablaufen. Alle haben immer das Mikrofon aus, es wird nicht durcheinander gesprochen und auch der kleine Spaß zwischendurch findet damit nicht statt. Zur Auflockerung der Stimmung gebe ich den Teilnehmenden in Pausen eine kleine Aufgabe mit auf den Weg:

• Bringt etwas Nützliches oder Unnützes mit
• Bringt ein bestimmtes Kleidungsstück mit (Sonnenbrille, Kopfbedeckung, Maske, …)
• Fügt eurem Namen im Tool etwas hinzu (Eigenschaft, Lieblingsfilm, …)

Das Tolle an diesen Dingen ist, dass sie neben ein wenig Spaß (auf einmal sind alle mit einer Sonnenbrille im Bild) auch soziale Nähe erzeugen. Man lernt etwas Neues über die anderen Teilnehmenden, die alle Freiheiten haben, selber zu entscheiden, wie viel sie preisgeben wollen.
Der Kreativität sind dabei keine Grenzen gesetzt und nach ein paar Ideen von mir kommen oft sehr spannende Ideen aus der Gruppe. Eine zusätzliche Herausforderung entsteht, wenn nicht alle zu Hause sind, denn z. B. im Büro ein Kuscheltier zu finden ist oft gar nicht so einfach. Dann treten kreative Ideen zutage.“

Von Rebecca Schmithüsen, Juli 2020

Unsere Energie für ein Online-Meeting ist unterschiedlich, das geht schon beim Start des Meetings los. Eine Person hat dafür gerade ihre Arbeit unterbrochen, um pünktlich dabei zu sein. Im Kopf geistern aber noch die Gedanken. Eine andere Person hat schon den ganzen Tag intensiv gearbeitet und ist jetzt ziemlich ausgepowert. 

Von meiner Kollegin Rebecca Schmithüsen habe ich folgenden Tipp erhalten:

Frag zu bestimmten Zeiten den Energie-Level der Teilnehmer:innen ab, indem du jeden bittest, in den Chat eine Ziffer von 1 bis 5 zu schreiben mit 5 für den maximalen Energie-Level. Auf Kommando schicken alle ihren Chat-Beitrag ab, damit sie sich nicht gegenseitig beeinflussen. Dann wird eine von den Personen, die den niedrigsten Level angegeben haben, zufällig ausgewählt. Sie wird gebeten, die Pausen-Minuten für die jetzt kommende Pause festzulegen.

Ich finde den Tipp klasse, denn er gibt uns ein gutes Bild über die Aufmerksamkeit, die noch alle bringen können, denn jede Person ist aufgefordert, sich zu äußern und alle geben ein unabhängiges Bild. Außerdem wird diese Person gut wissen, wie viel Zeit gebraucht wird. Das vermeidet Diskussionen, bei denen unnütz lange über Meinungen gesprochen wird.

Noch ein Ergänzungstipp von mir: In weniger als 7 Minuten schaffe ich keine Toilettenpause zusammen mit Kaffee-Holen aus dem Vollautomaten. Als nehmt euch nicht vor, mit kürzeren Pausen zurechtzukommen. Ihr wartet dann doch auf die Nachzügler.

Von Henning Wolf, August 2020

Nach meiner Beobachtung stecken wir ab und zu fest in unseren Kontexten und wissen nicht mehr so genau, welche Veränderung uns jetzt einen entscheidenden Kick geben könnte. Dafür ist der folgende Tipp gedacht:

Egal ob in Retrospektiven oder einfach mal so im Gespräch in der Team-Runde finde ich es nützlich, wenn man ein Gedankenspiel anstellt, ob man sich oder dem Team mit einem Geldbetrag einen entscheidenden (Produktivitäts-)Vorteil erkaufen könnte.
Ich mache das folgendermaßen:

• Ich frage nach einer Zahl zwischen 1 und 9.
  (Nehmen wir mal an, es wurde die 7 ausgewählt.)
• Ich frage: „Was könnten wir uns für 7 Euro leisten, was uns etwas bringt? Was würden wir uns kaufen?“
  (mögliche Antworten: Stifte, Kuchen, Haftnotizen)
• Dann frage ich: „Was könnten wir uns für 70 Euro leisten, was uns etwas bringt?“
  (mögliche Antworten: mehr Stifte, mehr Kuchen, mehr Haftnotizen, neue Mäuse, Mini-Tablet zum Testen)
• Weiter geht es mit: „Was könnten wir uns für 700 Euro leisten, was uns etwas bringt?“
  (mögliche Antworten: besseres Tablet, Zoom-Lizenzen, halben Tag Coaching)
• Schließlich: „Was könnten wir uns für 7.000 Euro leisten, was uns etwas bringt?“
  (mögliche Antworten: Schulungen, neue Hardware, Extra-Server, Designer, ein paar Coachingtage)

Letztlich geht es mir dann gar nicht so sehr darum, ob wir das Geld jetzt irgendwoher besorgen (und für 70€ könnten wir sicherlich als Team zusammenlegen), sondern vor allem darum, neue Ideen zu generieren, die wir bisher vielleicht nicht gedacht haben, weil wir dachten, dass sowieso kein Geld zur Verfügung steht. Manche Teams bekommen dadurch Ideen, wofür sie ihr Geld lieber ausgeben wollen, statt bisherige Kosten weiter zu tragen. Andere Teams merken, dass der Wunsch sich auch ohne das Geld erfüllen lässt.

Varianten

• Vielleicht willst du nicht mit 7€ anfangen und vielleicht magst du nicht bei 7.000€ aufhören, da kann man sicherlich mit experimentieren.
• Genauso ist manchmal ein expliziter Schritt hinterher nötig, um die beste Idee zu finden. Dann kann man herausfinden, ob man einen Sponsor für den Betrag finden will oder ob sich Teile der Idee auch ohne neues Geld umsetzen lassen.
• Statt mit Gruppen geht das auch gut mit Einzelpersonen, du kannst ja mal bei dir anfangen.

Von Stefan Zumbrägel, September 2020

Viel Spezifikation kann schädlich sein! Das ist ein Tipp von meinem Kollegen Stefan Zumbrägel, den er gerne in seinen Product Owner Schulungen allen Teilnehmerinnen und Teilnehmern vermittelt.

Eine Gruppe bekommt die Anforderung für ein Feature mit ganz vielen Details. Eine andere Gruppe bekommt die Anforderung für dasselbe Feature in nur ein oder zwei Sätzen, die das Feature grob beschreiben.

In der Lösung der ersten Gruppe bekommt man meist genau das, was gefordert wurde. Allerdings ist die Lösung wenig inspirierend, nur formal richtig und das Team macht sich nicht die Mühe, den Kontext zu erforschen.

Bei der Lösung der zweiten Gruppen findet viel mehr Kommunikation statt, denn es müssen weitere Fragen geklärt werden. Durch die Interaktion erschließt sich die Gruppe Details, die nie spezifiziert waren und erweitert so ihren Horizont und kommt zu einer besseren Lösung.

Weniger Details bei den Anforderungen sorgen für mehr Raum für Kreativität. Das führt zu besseren Ergebnissen. Die Erkenntnis ist erst einmal kontraintuitiv: Unsicherheit bei den Anforderungen führt zu mehr Spezifikation, und das führt zu einem schlechteren Ergebnis.

Stefan rät uns also: Probiert beim nächsten Mal aus, die Anforderungen weniger detailliert zu spezifizieren und beobachtet, wie die Interaktion zu einem (unerwartet) guten Ergebnis führt.

Von Gregor Sälker, Oktober 2020

Wenn mir gerade spontan kein Tipp für diese Rubrik einfällt, frage ich unser Team an hervorragenden Coaches, Beratern und Trainern (m/w/d) und siehe da, mein Kollege Gregor Sälker hat den folgenden Tipp für uns:

„Spiel den Ball ins Team:
Selbstorganisation kommt nicht ohne Regeln aus. Aber diese Regeln fallen nicht vom Himmel und kommen nicht vom Chef. Stattdessen geben sich Gruppen und Teams selbst Regeln für ihre Zusammenarbeit. Wer könnte das besser?
Meist einigen wir uns auf die Regeln, die alle in der Gruppe als sinnvoll erachten. So möchten wir z. B. keine Smartphones in Meetings haben, unserer Meetings sollen pünktlich anfangen, unser Board soll regelmäßig aktualisiert werden.
Leider geraten solche Willensbekundungen im Alltag aber gerne unter die Räder. In meiner Rolle als Team-Coach dachte ich dann oft, dass ich jetzt alleine zuständig bin, auf die Einhaltung zu achten. Dadurch wurde ich zur Kontrollinstanz.
Das hat nicht gut funktioniert. Oft gab es Diskussion („Ich habe doch nur kurz auf mein Handy geguckt.“, „Ich habe mir doch nur einen Kaffee geholt.“).
Mittlerweile vereinbare ich mit meinem Team, dass die Person, die eine Regel bricht, ab dann so lange dafür zuständig ist, die Regel zu überprüfen, bis der nächste sie bricht. 

Das funktioniert sehr gut. Zusätzlich ist das Team nicht so abhängig vom Team-Coach. Es gibt damit einen Mechanismus, sich wechselseitig zur Rechenschaft zu ziehen.

Zu Beginn wechselt die Rolle des 'Regel-Checkers' noch öfter von Teammitglied zu Teammitglied. Nach kurzer Zeit ist die Regel dann meist internalisiert.“

Von Andreas Havenstein, Nicolas Botzet, Wolf-Gideon Bleek, November 2020

Developer sind echt liebe Menschen und wollen dem Product Owner und anderen Personen gerne Gefallen tun. Deswegen geraten sie häufig in ein Problem: Sie haben weniger Zeit für ihre Features, die sie im Sprint bearbeiten. Oder für die implementierten Features entfallen Teile der automatisierten Tests oder die Architektur wird nicht aufgeräumt. Meistens wird darüber nicht groß geredet – es passiert einfach. 

Das Problem holt die Developerer später wieder ein. Der Product Owner beschwert sich über die sinkende Velocity, die häufiger auftretenden Fehler oder die steigende Implementierungsaufwände wegen der schlechten Architektur.

Deswegen ist unser Tipp: Sag „nein“ zu diesen Anfragen. Wenn du versuchst, anderen einen Gefallen zu tun, tust du dir selber keinen Gefallen. Und langfristig ist es für dich, dein Team und deine Organisation schlecht.

Wenn dir Nein-Sagen schwerfällt, kannst du mit folgenden Hilfestellungen leichter dazu kommen:

• Antworte mit der Frage: „Was soll ich dafür im aktuellen Sprint weglassen?“
• Antworte mit der Frage: „Können wir das in den nächsten Sprint einplanen?“
• Lass uns mit dem Product Owner sprechen, welche Auswirkungen das auf unsere Arbeit hat, wenn ich das jetzt mache.

Und zum Abschluss ein Zitat von Diana Larsen: “This is true: If you can’t say 'No' your 'Yes' doesn’t mean much.“

Von Henning Wolf, Dezember 2020

Manchmal kommen Teams an einen Punkt, an dem sie der Retrospektiven müde werden. Kennst du das auch?

Das kann unterschiedliche Gründe haben: Manche Teams haben die leichten Veränderungen jetzt durch und ahnen, dass es ab jetzt schwieriger wird, sich zu verbessern. Manche Teams glauben, dass sie schon so effizient und effektiv sind, wie es eben im Umfeld geht (und wollen deshalb nicht mehr drüber reden). Manchmal liegt es daran, dass es dem agilen Coach oder Scrum Master einfach nicht gelingt, einen Verbesserungsfunken in den Retrospektiven zu zünden.

In solchen Fällen könnte man einmal statt einer Retrospektive so etwas wie eine Prospektive durchführen: Wir geben uns als Team eine Definiton of Awesome!
Träumen ist erlaubt und es soll groß gedacht werden!
Wie wäre es, wenn wir alles haben könnten, alles lernen dürften? Wie würde unser Arbeitsalltag dann aussehen? Wie cool wären wir? Wie großartig unsere Ergebnisse?

Nun, vermutlich wird sich nicht mit wenigen Maßnahmen eine Transformation zum Team ergeben, welches der Definition of Awesome entspricht. Aber vielleicht lässt sich daraus der nächste Bereich ableiten, an dem das Team arbeiten möchte, um sich schrittweise in Richtung Großartigkeit zu bewegen.  

Viel Spaß mit deinem „awesome“ Team!