Agile Coaching-Tipps von it-agile (7)

Christopher Avery, Dezember 2021

Christopher, der „Responsibility Guy“, hat früher als Organisationspsychologe Teams geholfen, in einen guten Arbeitsmodus zu finden und dafür den Team Orientation Process erdacht, den wir in der Schulung Flawless Team Building schulen. In einem der Schritte geht es um die im Team vorhandenen Stärken.

Dazu machen wir uns eine kleine Tabelle mit den folgenden Spalten:
•        Name
•        Was bringt die Person mit?
•        Warum könnte das für unsere Aufgabe nützlich sein?

Wie so oft geht es auch bei dieser Technik gar nicht primär um das Ergebnis (die Tabelle), sondern den Prozess dahin, also das gemeinsame Befüllen dieser Tabelle. Denn während wir gemeinsam darüber nachdenken, wie die Stärken des Individuums unserer Aufgabe nützen, lernen wir uns besser kennen. 

Wenn man sich als Team schon eine Weile kennt oder zumindest die Beteiligten sich schon kennen, kann man gut ergänzen, was die anderen an Stärken beim Individuum sehen. Das ist eine tolle Anerkennung und führt mitunter zu überraschenden Ergebnissen. Kleines Beispiel: Marie sieht sich vielleicht selbst eher als zuweilen nervig an, die anderen sehen darin Hartnäckigkeit als Stärke, die dem ganzen Team nützt, wenn es um die konsequente Umsetzung von Vereinbarungen geht.

Von Gregor Sälker, November 2021

„In meiner Rolle als Agile Coach stehe ich manchmal vor der Situation, dass ein Team ohne Scrum Master oder ohne Product Owner startet oder diese:r zwischenzeitlich kündigt, oder eine andere Aufgabe bekommt. Gerade wenn ich für mehrere Teams zuständig bin, kann ich diese Lücke nicht füllen, und Ersatz zu finden, kann unter Umständen lange dauern.

Ich habe mir deshalb angewöhnt, in solchen Situationen die nicht mehr zu Verfügung stehende Rolle in Ihre Tätigkeiten zu dekonstruieren.

Beispiel: Der Scrum Master hilft beim Moderieren, Fokus halten, WIP-Limit im Auge behalten usw.
Das ist für ein anderes Teammitglied erst mal sehr viel und wirkt deshalb abschreckend.

Wir haben dann z.B. die Moderationstätigkeiten in den Meetings einzelnen Kollegen übertragen und je nachdem wöchentlich wechseln lassen. Für Meetings haben wir zu Beginn einen Fokus-Wächter bestimmt, damit das Team sich nicht in Details verliert.

Die Teammitglieder übernehmen also Teilaspekte der entsprechenden Rolle. Man kann sagen, in bestimmten Situationen ziehen sie den Hut des Scrum Masters an.

Neben einer besseren Organisation innerhalb des Teams höre ich oft von Teammitgliedern, dass sie darüber hinaus auch mehr Empathie für die jeweils vertretene Rolle aufbringen.“

Von Henning Wolf, Oktober 2021

Stelle dir folgende Situation vor: Du bist Scrum Master in einem Team und dein Team diskutiert über Lösungsalternativen. Ein Teil des Teams will A, der andere Teil B. Eine Einigung scheint nicht in Sicht. Was tun?

In dieser, aber auch vielen anderen Situationen, wende ich ein Coaching-Werkzeug an, dass ich von Esther Derby gelernt habe, einer der beiden Autorinnen von „Agile Retrospectives“: Gleich und Verschieden (oder auf Englisch: Same and Different). Ich bereite also eine Liste mit zwei Spalten vor, links die Überschrift „Gleich“, rechts die Überschrift „Verschieden“.
Dann sammeln wir gemeinsam, was gleich ist an den Lösungen, Vorschlägen, Alternativen, Ideen, Standpunkten, Meinungen oder worüber auch immer wir gerade diskutieren. Danach sammeln wir, was verschieden ist.

Oft fällt es uns erst einmal leichter, die Verschieden-Spalte zu füllen, trotzdem würde ich immer mit der Gleich-Spalte beginnen, ggf. dann zu Verschieden springen und wieder zu „Gleich“ zurückkommen. Manchmal helfe ich als Moderator nach und schlage etwas für „Gleich“ vor, wie z.B. „beides sind Lösungen für das Problem“ oder „beides ist möglich“.

Das Werkzeug „Gleich und Verschieden“ löst nicht automatisch die Differenzen auf, aber es kann dabei helfen, dass sich gegenüberliegende Seiten wieder aufeinander zu bewegen können.

Von Benjamin Igna, September 2021

„Bei meinem letzten Kunden durfte ich etwas Neues ausprobieren. Ich war dabei, klassischen Führungskräften neue agile Führung zu zeigen. An diesem Tag widmeten wir uns dem Coaching-Begriff, und ich hatte mir vorgenommen ein ganz klassisches Coaching als Masterclass-Format durchzuführen. Ich hatte das vorher erst ein Mal beim Kunden (und mehrere Male in der Coaching-Ausbildung) gemacht und war dementsprechend aufgeregt.

Schon nach der ersten Pause bemerkte ich, wie anstrengend eine solche Session war, und beschloss meinen Fokus auf meinen Coachee zu konzentrieren. Doch dadurch verlor ich das Gespür für die restliche Gruppe. Ich hatte mir vorgenommen die ROTI (Return on time invested)-Abfrage zu benutzen, um zumindest nachträglich ein Stimmungsbild der Gruppe zu bekommen. Dabei spanne ich zwei Achsen auf. Auf der einen Achse steht der gefühlte Wert und auf der anderen die investierte Zeit für den Tag. So kann jeder einen Punkt machen wie spannend/wertvoll der Tag für ihn war (rote Punkte).

Ich machte mir während der Pause ein paar Gedanken dazu, wie ich den Tag einschätzte, und markierte hinter dem Flipchart meine Perspektive (hier mit einem grünen Punkt dargestellt). Mir war klar, dass ich nicht meine Aufmerksamkeit gleichzeitig auf meinen Coachee und das weitere Publikum verteilen kann, ohne dass ich die eine oder andere Partei vernachlässige. Deshalb fand ich einen Abgleich meiner Wahrnehmung mit der Wahrnehmung der Teilnehmer besonders wertvoll.

Nach der Auswertung des Roti konnte ich sehen, wie die Teilnehmer den Tag einschätzten und wie gut ich unter Belastung die Gruppendynamik im Blick halten kann. Ich werde auch zukünftig gerade in anstrengenden Situationen die ROTI-Abfrage mit dem grünen Punkt verwenden, um mich selber in verschiedenen Kontexten reflektieren zu können.“

Von Peter Rößler, August 2021

Sprechen deine Kollegen auch von Zoom-Müdigkeit?

Psychiatric Times definiert diese als „die Müdigkeit, die Sorgen oder das Burnout, die mit der übermäßigen Nutzung virtueller Kommunikationsplattformen verbunden sind“. Also in gewisser Weise für viele von uns Standard nach über einem Jahr Pandemie und Homeoffice.

Mein Kollege Peter hat dazu ein wenig geforscht und Folgendes für mich und dich herausgefunden (Ergebnis stammt von der Seite We work remotely).

Wie kommt es dazu?
Gründe sind Informations- und Aufmerksamkeitsüberlastung (zu viele Infos, scheinbares Bedürfnis nach Hyperfokussierung). Du brauchst mehr Disziplin, um Ablenkungen zu vermeiden (Push-Benachrichtigungen, Kinder & Partner, Paketdienst,...). Zudem zehrt die soziale Verarbeitung an deiner geistigen Batterie (Wer spricht? Darf ich sprechen? Dauernd in die Kamera starren?).

Hier 5 Tipps, was du tun kannst:

• Videokonferenzen intelligenter planen (10-min.-Pausen zwischendrin; eher nachmittags als vormittags, weil die meisten vormittags noch produktiver sind fürs konzentrierte Arbeiten, also andere Sachen als Meetings)
• Ablenkungen eliminieren (alle Push-Nachrichten aus, Slack/Mail schließen etc.)
• Mit Video beginnen (Check-In), dann ausschalten (Fokus auf das, woran gearbeitet wird; Video/Mikro an als Zeichen, etwas sagen zu wollen)
• Walk&Talk bzw. gute Mischung zwischen Telefonaten und Videokonferenzen (und beim Telefonieren ggf. Spazierengehen, um noch zu etwas Bewegung zu kommen)
• Sich minimieren (Selbstbild ausblenden; sich vorstellen, dass man in einem richtigen Raum sitzt; mal woanders hinschauen als in die Kamera)

Von Wolf-Gideon Bleek, Juli 2021

Wir haben für die Teamarbeit gelernt, dass es besser ist, wenige Dinge zur Zeit zu bearbeiten. Wir bekommen dadurch schneller Ergebnisse und decken Probleme konsequent auf. Single-Piece-Flow und andere Regeln sagen uns, dass wir nur eine Sache zur Zeit bearbeiten sollen. Das ist wichtig und richtig und führt tatsächlich dazu, dass ein Team schneller fertig wird und häufiger Output produziert.

Neben den Arbeitsergebnissen soll ein Team aber immer auch an sich selbst arbeiten und die eigenen Fähigkeiten verbessern. Es muss nicht nur bestehende Fähigkeiten verbessern, sondern auch neue Dinge lernen. Jetzt könnte man auf die Idee kommen, dass auch hier Single-Piece-Flow eine gute Idee ist: Ich lerne immer nur eine neue Sache, bis ich sie beherrsche. Das ist aber nicht der Fall!

Es verhält sich genau umgekehrt, dass wir bei den agilen Fähigkeiten, so viele wie möglich, so früh wie möglich beginnen sollten. Denn: Wenn man erst einmal in Kontakt mit bestimmten Ideen gekommen ist, kann man immer daran lernen. Lernen findet parallel statt. Unser Gehirn nimmt die verschiedenen Lerninhalte als Perspektiven, um auf eine Situation zu schauen. Je mehr Perspektiven du kennst, umso mehr Inhalte kannst du weiterentwickeln. Probier es aus!

Von Laura Austermann und Sven Günther, Juni 2021

Beim täglichen Team-Koordinationsmeeting in Scrum, dem Daily Scrum, oder ähnlichen Meetings in anderen Kontexten sind wir gewohnt, dass wir alle Teammitglieder der Reihe nach zu Wort kommen lassen. 

Man kann es aber auch mal anders machen, nämlich so wie es im täglichen Kanban-Meeting üblich ist. Mein Kollege und Kanban-Experte Sven Günther beschreibt es so: 
Die Tickets auf dem Board von hinten nach vorn (also von rechts nach links) durchgehen, d.h. mit den Tickets beginnen, die dem Ende ihrer Abarbeitung am nächsten sind. Zu jedem Ticket fragen wir dann: Was brauchen wir hier noch, um das Ticket fertigzustellen.

Das lenkt den Fokus weg von den Menschen und hin zur Arbeit, die noch erledigt werden muss. Am Ende frage ich dann, ob wir jede Arbeit auf dem Board sehen oder ob es noch versteckte Aufgaben gibt.

Meine Kollegin Laura Austermann ergänzt aus ihrer Projektpraxis: Und dann noch dafür sorgen, dass die User Storys nach Prio auf dem Board hängen und von oben nach unten durchgehen. Das sorgt dafür, dass die Priorisierung jeden Tag wieder neu einsickert. Wenn man das zusätzlich betonen will, hilft bei den obersten/wichtigsten Storys die Frage „Wer kann hier noch unterstützen“?

Von Benjamin Igna, Mai 2021

Bei der Einführung agiler Methoden kommt es immer auf die Schnittstellen zwischen den Organisationseinheiten an! Das ist ein Tipp von meinem Kollegen Benjamin Igna, den er gerne unseren Kunden bei agilen Transitionen vermittelt.

Unternehmen starten bei der Einführung von agilen Methoden häufig mit einem Pilot-Team. Das macht das Ausprobieren recht einfach, denn der Kontext ist sauber abgegrenzt und es gibt nur wenige Beteiligte.

Auf der anderen Seite steht hinter jeder agilen Transition oder der Einführung einer agilen Methode ein businessrelevantes Ziel. Solche Ziele wie „Time-to-Market reduzieren“, „Umsatz vergrößern“ oder „Abonnentenzahl verdoppeln“ stehen aber am Ende einer langen Kette von Teams und Abteilungen, die miteinander eine Wertschöpfungskette bilden.

Stell dir eine Seilschaft am Berg vor, die nur zusammen den Gipfel erreichen kann. Die Geschwindigkeit der Gruppe orientiert sich am langsamsten Mitglied. Wenn wir nun eines der schnelleren Mitglieder zu unserem Pilot-Team machen und dieses z. B. mit Scrum Fahrt aufnimmt, kommt die Gruppe trotzdem nicht schneller an den Gipfel, da nach wie vor der Langsamste den Takt vorgibt.

Für die Einführung von agilen Methoden oder gar einer agilen Transition bedeutet das, dass wir entweder das Bottleneck oder die ganze Wertschöpfungskette agilisieren müssen, um einen businessrelevanten Effekt zu haben.

Der Optimalfall wäre nun natürlich das Bottleneck zu verbessern. Leider stellt das Identifizieren des Bottlenecks Unternehmen vor große Herausforderungen. Allein die Frage, wer alles an einer Wertschöpfungskette beteiligt ist und welche externen Abhängigkeiten herrschen, ist oft nicht klar. Ganz zu schweigen von den relevanten Metriken, um das Bottleneck zu finden. Deshalb sieht es nur auf den ersten Blick so aus, als wäre die erste Lösung die günstigere.

Benjamin rät uns also: Schaut beim nächsten Mal genau hin, wo ihr agile Methoden einführt und welche Ziele dahinter stehen. Manchmal setzt man den Schraubenschlüssel an die Stelle, an der er am besten passt, anstelle dessen wo das Problem liegt.

Von Henning Wolf, April 2021

Kennst du das auch, dass man eine Routine-Aufgabe hat, die aber sehr, sehr oft ausgeführt werden muss?

Ich habe aktuell zugesagt, dass ich Feedback gebe zu mehr als 50 Begriffsklärungen. Vor ein paar Jahren hatten meine Moneypenny-Kolleg:innen nachträglich ca. 500 Schulungsteilnehmer händisch in ein neues System zu übertragen. Klar, kann man allein oder als Team schon auch mal solche Aufgaben im Hauruckverfahren erledigen. Das werden dann eher mal unspaßige Stunden oder Tage.

Wenn die Aufgabe nicht ganz fürchterlich dringend ist, dann verteile ich „den Schmerz“ immer gerne: So mache ich für meine Begriffsklärungen jeden Tag fünf davon (und bin in elf Tagen durch gewesen). Es waren dann zwischen 10 und 20 Minuten pro Tag, die ich deutlich angenehmer fand, als ca. drei Stunden am Stück daran gearbeitet zu haben.

Die Moneypennys haben damals eine Regel gehabt, dass jeder und jede täglich zehn Eintragungen erledigt und waren nach etwas über zwei Wochen durch mit der Aufgabe. Zusätzlich macht mir dabei immer noch die Visualisierung meines Fortschritts Spaß.
 

Von Stefan Zumbrägel und Peter Rößler, März 2021

Das Perfection Game nutzen wir – zum Beispiel in einer Retrospektive –, um besser zu werden. Beim Perfection Game ist die Bewertung daran gekoppelt, was den Leuten daran gefällt und was ihrer Meinung nach noch besser gemacht werden kann. Dies verbessert die Qualität des Feedbacks, da die Leute ihre Bewertungen konkreter formulieren.

Wir stellen uns die Frage: „Wie gut haben wir als Team auf einer Skala von 1-10 (n) abgeschnitten, wobei 10 bedeutet, ein perfektes Team zu sein? (Alternativ: ein perfekter Sprint.) Was hat gefehlt, damit wir einen Schritt besser gewesen wären?“ Dann nutzen wir dieses Wissen, um zukünftig daran zu arbeiten, damit es nächstes mal n+1 besser wird.

Eine kleine Erweiterung des Perfection Games ist eine Umkehrung: Um besonders hervorzuheben, was bereits alles richtig gut läuft, kannst du auch fragen: „Was würde in unserer Zusammenarbeit fehlen, wenn du n-1 gegeben hättest? Was bei n-2?“ Besonders bei Teams, die den Fortschritt in der Zusammenarbeit vergessen oder nicht wahrnehmen, hilft so ein Perfection Game umgekehrt.

Von Peter Rößler, Februar 2020

Stille auszuhalten gehört mit zu den herausforderndsten Fähigkeiten, die du als Moderatorin oder Moderator eines Meetings lernen kannst. Stille wird oft als unangenehm wahrgenommen. Das betrifft nicht nur Meetings, sondern gilt auch für soziale Zusammenkünfte jeder Art. Unsere aktuelle Situation verschärft dies durch viele Remote-Meetings.

Bei vielen Menschen setzt bei Stille in einem Meeting gerne ein Gedankengang ein, der sich wie folgt anhört: „Warum sagt keiner was?“ „Mist! Habe ich die Fragen eben verpasst?" „Ich traue mich nicht als Erste oder Erster das Schweigen zu brechen." Oft springt dann die Moderatorin oder der Moderator ein, um die Situation „zu retten“. Dann wird die davor gestellte Impulsfrage (zu schnell) wiederholt oder (unnötig) umformuliert oder (umständlich) erweitert. Das kann, muss aber der Gruppe nicht helfen. Als Moderatorin oder Moderator kannst du die Stille in einem Meeting als einen kraftvollen Moment nutzen. 

Versuche doch das nächste Mal beim Auftreten der Stille als Moderatorin oder Moderator dem Impuls zu widerstehen etwas zu sagen, die Frage zu wiederholen oder zu schärfen. Lächle stattdessen in die Runde (oder deine Webcam) und zähle langsam bis 5. Sehr wahrscheinlich wird sich jemand aus der Gruppe zu Wort melden.

Besonders eine kraftvolle Impulsfrage benötigt stille Reflexionszeit bei den Teilnehmenden. Gib ihnen diese Zeit. Du kannst das unterstützen, indem du transparent eine Timebox von einer Minute ansagst, sodass die dann entstehende Stille den Teilnehmenden „normal“ erscheint. Dadurch holst du auch die eher introvertierten Teilnehmenden ab, die gerne zunächst für sich alleine nachdenken, bevor sie bereit sind, ihre Gedanken mit der Gruppe zu teilen.
Lass dich überraschen, was eine angenehme Stille mit dir und den Teilnehmenden macht.

Von Stefan Zumbrägel, Januar 2021

Die Vision für ein Produkt (oder auch andere Artefakte wie die DoD) sichtbar und damit in Erinnerung zu halten, war schon immer eine Herausforderung. Oft wurden Workshops durchgeführt und dann der Text in einem Wiki oder Intranet festgehalten und nie mehr angesehen. In Präsenzzeiten bin ich dann immer hingegangen und habe im Raum Flipcharts aufgehängt, damit die Vision zu jeder Zeit sichtbar ist. Nun sind wir seit einiger Zeit überwiegend im Home Office unterwegs und das Flipchart im Teamraum ist noch nutzloser als ein Foto im Wiki. Aus meiner Sicht bedeutet das aber nicht, dass wir jetzt auf solche Artefakte verzichten müssen. Vielmehr gilt es, die uns nun zur Verfügung stehenden Mittel zu nutzen und so die Vision vielleicht sogar noch mehr im Fokus zu halten als vorher. Wie wäre es mit den folgenden Ideen:

• Die Vision als Jira Ticket, das in jeden Sprint aufgenommen wird. Der Effekt wäre, dass sie immer da sichtbar ist, wo wir uns über unsere Arbeit informieren. Im Daily wenn wir aufs Board schauen oder wenn sich jemand aus dem Entwicklungsteam eine neue Aufgabe ziehen will. Der Titel des Tickets kann ein kurzer, prägnanter Satz sein, während in der Beschreibung der ganze Inhalt des Product Vision Boards steht.
• Die Vision als Bildschirmhintergrund. Der PO, der Scrum Master oder jemand anderes aus dem Team hat die Vision (Text oder das ganze Board) als Bildschirmhintergrund. Die Vision ist somit in jeder Videokonferenz des Teams oder mit den Stakeholdern direkt sichtbar.
• Die Vision als regelmäßige Mail. Zugegeben, keines der ganz neuen Medien, kann aber dennoch wirksam sein. Es werden Mails erstellt und zeitversetzt versendet, sodass jede Person aus dem Team regelmäßig eine Mail mit der ganzen Vision oder einzelnen Ausschnitten bekommt. Das kann auch mit Impulsfragen wie „Was ist gestern passiert, was uns der Vision einen Schritt näher gebracht hat?“ angereichert werden.
• Bestimmt einen „Visionshüter“. Diese Person hat die Aufgabe, in allen Events die Vision im Blick zu behalten und die Gruppe darauf aufmerksam zu machen, wenn Dinge besprochen werden, die nicht zur Vision passen. Diese Rolle kann in jedem Sprint von einer anderen Person übernommen werden.
• Macht die Vision auf Kollaborationswerkzeugen sichtbar. Ihr nutzt Tools wie Miro, Mural oder Conceptboard. Super! Dann packt eure Vision auf jedes dieser Boards, sodass ihr sie immer im Blick oder zumindest im Zugriff habt, wenn ihr gemeinsam in diesen Tools arbeitet.
• Eine Postkarte für jedes Teammitglied. Druckt die Vision auf eine Postkarte und verschickt an jedes Teammitglied eine Karte. Die Karte kann dann am Monitor oder Laptop befestigt werden und ist somit immer im Blick. Zusätzlich ist hinten noch Platz für einen lieben Gruß oder ein motivierendes Zitat.

Es gibt also viele Möglichkeiten, die Vision auch in digitalen Zeiten sichtbar zu halten. Welche kennt ihr noch? Auch hier ist Corona ein Wissensinkubator. Viele der Ideen funktionieren auch noch, wenn wir demnächst alle wieder in unsere Büros zurückdürfen.