Wie geht Agile Führung?

Führungskräfte und Manager in der agilen Welt

Wenn Unternehmen entscheiden, auf agile Ansätze zu setzen, ändert sich nicht nur die Arbeitsweise der Teammitglieder. Auch die Arbeit der Führungskräfte ändert sich. Das wirft die Frage auf, ob klassische Führungskräfte überflüssig werden. Dieser Artikel erklärt die Herausforderungen und Ansätze diesen zu begegnen.

Challenge Accepted!

Die Herausforderungen

Unternehmen, die entscheiden auf agile Ansätze zu setzen, verteilen einen Teil der klassischen Führungsaufgaben auf verschiedene (z.T. neue) Rollen:

  • Der Product Owner entscheidet, was wichtig ist und woran gearbeitet werden sollte. Er sorgt dafür, dass an dem Richtigen gearbeitet wird.
  • Der Scrum Master kümmert sich um die Teamdynamik und die Beseitigung von Hindernissen. Er sorgt dafür, dass richtig gearbeitet werden kann.
  • Das Team organisiert sich selbst und kümmert sich damit darum, wie es optimal arbeitet, um die gewünschten Ergebnisse effektiv zu erstellen.

Das wirft die Frage auf, ob klassische Führungskräfte überflüssig werden. Und diese Frage erzeugt Unsicherheit und auch Angst.

Es gibt keine allgemeingültige Antwort auf die Frage, was aus den existierenden Führungskräften in der agilen Welt wird. Jedes Unternehmen muss seine eigene Antwort auf die Fragestellung finden.

Optionen der Herausforderung zu begegnen

Mögliche Ansätze

Unternehmen haben sehr unterschiedliche Antworten auf die Frage nach Führungskräften im Unternehmen gefunden:

  • ImmobilienScout24 hat die disziplinarischen Führungskräfte und die Scrum Master in einer Rolle integriert, den Delivery Manager.
  • sipgate setzt extrem auf Selbstorganisation der Teams. Der Großteil der Führungsaufgaben liegt bei den Teams, unterstützt durch die Scrum Master.
  • Bei it-agile gibt es nur temporär besetzte Rollen, die feingranulare Führungsaufgaben wahrnehmen bei sehr hoher Eigenverantwortung jedes einzelnen Mitarbeiters.
  • Einige Unternehmen blieben bei disziplinarischen Führungspositionen nach Spezialisierungen (z.B. Vorgesetzter für Tester, Vorgesetzter für Designer). Ein Beispiel dafür ist Jimdo.
  • Die Führung nach Spezialisierung geht bei einigen Unternehmen vollständig in Communities of Practice (CoPs) auf.
  • Andere Unternehmen blieben bei disziplinarischen Führungspositionen und definierten ihre Verantwortung spezialisierungsübergreifend (z.B. bei Spotify). 
  • Bei einem unserer Kunden wurden People Manager eingeführt, die "nur" die Aufgabe hatten, in ihrem Bereich für ausreichend gute und ausreichend viele Entwickler zu sorgen, so dass die Product Owner ihre Ziele erreichen konnten. Sie arbeiteten eng mit den Product Ownern und Scrum Mastern zusammen. Die Führungsspanne der People Manager lag bei 20-40 Personen.
  • Bei einem anderen Kunden haben die Führungskräfte entdeckt, dass sie in der Vergangenheit ausschließlich im System gearbeitet haben. Die Führung im System liegt jetzt zum Großteil bei Product Ownern, Scrum Mastern und Entwicklungsteams. Das Feld der Arbeit am System war aber nur schlecht abgedeckt und die Führungskräfte fanden darin ein neues lohnendes Tätigkeitsfeld.
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