Autor
Stefan Roock
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Was sind Floating Teams?
Landläufig geht man häufig von Teamgrößen von sieben Teammitgliedern plus/minus zwei aus. Dafür gibt es gute Gründe. Es ist aber nicht immer der Weisheit letzter Schluss. In Kontexten, in denen bis zu 30 Personen in Teams arbeiten sollen, fällt es nicht immer leicht, stabile Teams der o.g. Größe zu bilden.
Floating Teams ganz kurz
Floating Teams arbeiten mit einem großen Gesamtteam, das häufig zwischen 20 und 35 Personen groß ist. In diesem Team bilden sich kurzlebige Story Teams, die eine User Story Ende-zu-Ende implementieren. Die Story Teams bestehen in der Regel aus 2 bis 4 Personen und bleiben 3 bis 4 Tage zusammen. Wenn ein Story Team seine Aufgabe erledigt hat, löst es sich auf. Die Mitglieder unterstützen zuerst andere Story Teams und bilden schließlich in neuer Konstellation neue Story Teams. Floating Teams sind deutlich anpassungsfähiger als klassische statische Teams mit 5 bis 7 Mitgliedern. Um erfolgreich zu sein, muss Vertrauen im Gesamtteam aufgebaut und eine große Nähe zum zu lösenden Kundenproblem geschaffen werden.
Wenn klassische statische Teams schwierig werden
Gründe für Floating Teams können sein:
- Das zu entwickelnde Produkt ist sehr innovativ und es lässt sich (noch) kein guter stabiler Teamschnitt finden.
- Bestimmte Fähigkeiten sind nur bei wenigen Personen vorhanden, werden aber in jedem Team gebraucht.
- Die Fähigkeiten, die für Ende-Zu-Ende-Umsetzung von Features notwendig sind, verteilen sich auf mehr als neun Personen. Das kommt insbesondere dann häufiger vor, wenn (auch) Hardwareentwicklung betrieben wird.
- Die Kundenarbeit bei Projekthäusern und Agenturen fällt häufig so ungleichmäßig an, dass eine stabile statische Teamstruktur zu Überlastung bei dem einen und Unterauslastung bei dem anderen Team führen würde.
Floating Team: großes Team, temporäre Subteams
Es ist möglich, große Teams aus 20-30 Personen zu bilden. Damit steigen natürlich die Kommunikationskosten an, wenn diese große Menge an Personen sich als Ganzes selbstorganisiert. Man stelle sich nur mal ein Daily Scrum mit 30 Personen vor.
Daher bilden sich temporäre Subteams aus drei bis vier Teammitglieder, die sich jeweils um die Entwicklung eines Features kümmern. Die Subteams bleiben ein bis zwei Wochen zusammen.
Dieser Ansatz nennt sich Floating Team (fließendes Team).
Floating Team-Mechanik
Der Product Owner führt zusammen mit dem ganzen Team ein Sprint Planning durch, in dem das Team abschätzt, wieviele der hochpriorisierten User Stories es im Sprint umsetzen kann. Es findet kein detaillierter Task-Breakdown im Sprint Planning statt.
Anschließend bilden sich Subteams rund um die hochpriorisierten eingeplanten Features. Sie arbeiten für eine Woche an dem Feature (bei vierwöchtigen Sprints ist es auch möglich, dass die Subteams für zwei Wochen zusammen bleiben). Während der Woche stimmen sich die Entwickler nur innerhalb ihrer Subteams ab. Das kann über Daily Scrums erfolgen. Wegen der kleinen Subteam-Größe sind aber meist gar keine Daily Scrums notwendig.
Nach der Woche kommen die Subteams zusammen, informieren sich über den Fortschritt und bilden neue Subteams für die nächsten Features. Wenn eine User Story nicht fertig geworden ist, kann dasselbe Subteam weiter an der Story arbeiten oder die Zusammensetzung des Subteams wird geändert.
Sprint Review und Sprint Retrospektive werden mit dem ganzen Team gemeinsam durchgeführt.
Voraussetzungen für Floating Teams
Floating Teams erlauben eine leichtgewichtige Skalierung mit sehr wenig Overhead bei großer Flexibilität. Sie funktionieren aber nur unter bestimmen Voraussetzungen:
- Die Teammitglieder müssen bereits erfahren haben, was es bedeutet, gemeinsam Verantwortung zu übernehmen (dafür ist es nützlich, wenn sie vorher bereits in klassischen agilen Teams gearbeitet haben).
- Im Gesamtteam herrscht psychologische Sicherheit. Nur dann können sich die Teammitglieder schnell auf die wechselnden Zusammenarbeitskonstellationen einlassen.
- Die Teammitglieder sind agiles Arbeiten gewohnt (ansonsten werden sie Schwierigkeiten haben, den Sprint-Inhalt abzuschätzen, ohne detaillierten Task-Breakdown durchzuführen).
Über den Autor
Stefan Roock
Stefan Roock hilft Unternehmen, Führungskräften und Teams dabei, ihre Potenziale zu entfalten - hin zu erfolgreichen Unternehmen, die ihre Kunden und Mitarbeiter begeistern. Er ist davon überzeugt, dass dazu strukturelle, personelle und interpersonelle Themen im Zusammenspiel adressiert werden müssen.
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