Klarheit bei der Organisation, E-Mail-Regeln und Nein-sagen-Können – wertvolle Praxistipps in diesem Artikel

Team Mitglieder diskutieren lebhaft vor einem Board.

Mit Fokus mehr Zeit für Innovationen schaffen

7 Tipps, wie Unternehmen mehr Zeit für Innovationen finden 

Der Druck der Konkurrenz wächst und der Entschluss steht fest. Um sich im Markt langfristig zu behaupten, soll und muss das Unternehmen innovativer werden.  
Innovationsmodelle und -techniken wie Lean Startup, Design Thinking, Design Sprints etc. gibt es viele. Das Problem dabei ist nicht die einmalige Umsetzung, sondern eher, wie man als Team und als gesamtes Unternehmen stetig „am Ball“ bleiben kann.  

Es fehlt oft schlicht die Zeit, weil wir mit dem operativen Geschäft mehr als genug zu tun haben. 

Wie können wir uns also Zeit verschaffen, um dauerhaft an Innovation zu arbeiten und Innovation fest in die Unternehmensprozesse zu verankern? 

In diesem Artikel geben wir sieben Tipps, wie Sie sich durch mehr Fokus mehr Zeit für Innovation verschaffen können.  

Meta-Tipp:

Für den Zinseszins-Effekt dranbleiben

Bleiben Sie mit allen Maßnahmen – sei es die unten stehenden oder Ihre eigenen –am Ball. 

Wenn Sie in einer Sache jeden Tag 1% besser werden, sind Sie am Ende eines Jahres um den Faktor 38x besser. Damit dieser Zinseszins-Effekt zum Tragen kommt, lassen Sie Ihre Maßnahmen nicht unreflektiert ausfaden, sondern lassen Sie sie zu Gewohnheiten werden wie das Zähneputzen.

Nehmen Sie sich nicht alles gleichzeitig vor, sondern fokussieren Sie darauf, bessere Gewohnheiten zu entwickeln.

Ok anschnallen, es geht los ...  

Tipp Nr. 1:

Sorgen Sie für Klarheit über Ihre Mission 

Eine geteilte Klarheit über eine gemeinsame Marschroute fokussiert alle sich darunter versammelnden Backlogs. Diese gewünschte Folge der Klarheit wird Alignment genannt. 

How-to: Stellen Sie Alignment her 

Fragen Sie einmal in Ihrem Unternehmen, wie die Produktvision lautet, an deren Realisierung sie gerade arbeiten.  

Sie ahnen nicht, wie verschieden die Antworten ausfallen können. Mit der gemeinsamen Marschroute ist aber keine Feature-Liste gemeint. Es ist vielmehr der dahinterliegende Zweck, mit dem man die Zielgruppe nicht nur erreicht, sondern begeistert.  

Was eine Produktvision ist und wie diese formulieren lesen Sie hier. 

Wenn man System-Theoretiker:innen fragt, so ist eine Produktvision (oder ein Nordstern, wenn es um die Prozessoptimierung geht), einer der größten Hebel, den Sie tätigen können, um Fokus herzustellen! (vgl. „System Thinking. A primer“, D. Meadows) 

 

How-to: Fördern Sie Eigeninitiative mit der 3K-Regel 

Delegieren verschafft Zeit, weil es Aufgaben dezentralisiert. Um erfolgreich delegieren zu können, sorgen Sie für Klarheit,  Kompetenz und übertragen Sie Kontrolle (3K-Regel).

Kompetenz: Die andere Seite muss sich kompetent genug fühlen, die Aufgabe übernehmen zu können. Bilden Sie sie also darin aus. 

Klarheit: Die andere Seite muss den hinter der Aufgabe liegenden Zweck verstehen, damit sie in Ihrer beiden Sinne ausgeführt wird. 

Kontrolle: Die andere Seite muss die technischen Berechtigungen erhalten, um die Aufgabe eigenständig ausüben zu können. 

Wenn Sie der Meinung sind, dass in ihrem Unternehmen trotz der 3Ks zu wenig Eigeninitiative besteht, ist es wichtig zu verstehen, dass Eigeninitiative durch Nachahmung inspiriert wird. 

Zeigen Sie, dass Sie selbst Verantwortung übernehmen und inspirieren Sie andere, es Ihnen gleich zu tun. Dies bringen Sie mit Ihrer Sprache zum Ausdruck. Vermeiden Sie abstrakte Äußerungen wie „man sollte“ und sprechen Sie stattdessen in Absichten und Ich-Botschaften: „Ich beabsichtige, ... zu tun.“ (vgl. „Reiß das Ruder rum!“, D. Marquet) 

Tipp Nr.2:

Lernen Sie, Nein zu sagen 

Es erscheint fast zu banal, aber mehr Fokus für wichtige Projekte erreichen wir am effektivsten durch Neinsagen. Steve Jobs stellte bereits fest: „Focusing is about saying ‘no’!“ 

Damit wir für innovative Projekte, unser volles Commitment zeigen können, müssen wir zu anderen „Nein“ sagen können. Egal wie verlockend vielleicht beides gerade wäre. Innovation wird sonst im Tagesgeschäft untergehen.   

Nein heißt dabei nicht pauschal „niemals”. Es kann sich um ein „nein, nicht jetzt” oder „nein, erst wenn” handeln.  

Werden Sie sich darüber klar, was genau Sie mit dem Nein erreichen möchten und formulieren Sie es dann genau so: „Nein, wir können das jetzt nicht tun, aber sobald Situation X eintritt, werden wir das neu priorisieren.“ 

 

How-to: Neinsagen über gemeinsame Policy 

Neinsagen fällt deutlich leichter, wenn man auf gemeinsame Vereinbarungen verweisen kann. Formulieren Sie daher Regeln, die klar machen, wann eine Aufgabe angenommen und abgelehnt werden darf. Hierzu können Sie mit Kriterienkatalogen arbeiten: 

  • Definition of Ready (DoR) beinhaltet alle Kriterien, die erfüllt sein müssen, damit eine Aufgabe ans Team übergeben werden kann.   

  • Definition of Done (DoD) legt die Kriterien fest, die erfüllt sein müssen, damit eine Anforderung als vollständig umgesetzt gilt. Eine DoD ist das Neinsagen gegenüber schnellen Lösungen, die späteren Mehraufwand bedeuten. Sie fokussiert also auf Qualität. 

Caveat: DoR und DoD sollten diskutabel bleiben. Eine kleine DoR kann auch Ausdruck von Teamreife sein im Sinne der Selbstorganisation. 

 

How-to: Entscheiden Sie über ein Nein gemeinsam 

Wenn es um die Schätzung von Aufwand geht, werden in der Regel „Wissensträger:innen” einzeln befragt. Denn warum sollte man das gesamte Team mit etwas behelligen, was eine Person erledigen kann? Das Problem ist aber, dass Aufgaben dann zu leichtfertig angenommen oder zu optimistisch geschätzt werden. Einfacher fällt es, wenn das gesamte Team gemeinsam schätzt. 

Eine Möglichkeit dafür ist „Planning Poker”. Mithilfe einer Punkteskala werden die Anforderungen durch eine Gruppe geschätzt. Durch das Gespräch entsteht ein gemeinsamer Blick auf die Anforderung und führt oft zu leichtgewichtigeren Lösungen mit weniger Aufwand.  

A „no“ uttered from deepest conviction is better and greater than a „yes“ merely uttered to please, or what is worse, to avoid trouble.

Mahatma Gandhi 

Tipp Nr. 3:

Managen Sie Ihre Eingangskanäle 

Kennen Sie das? Sie haben den Eindruck, auf der Stelle zu treten. Das Backlog wird einfach nicht kleiner und die Taskboard-Zettel an der Wand folgen den Jahreszeiten, bis sie unbearbeitet von selbst von der Wand fallen. 

Dies passiert, wenn der größte Anteil unserer Arbeit und Aufmerksamkeit nicht allein das Backlog speist. E-Mails, „Kannst Du mal”-Aufgaben (KDMs) und weitere Tools wie Slack, MS-Teams, Confluence, Jira etc. lenken uns ab und fungieren sozusagen als parallele Backlogs

Jede:r einzelne priorisierte zwar lokal die wichtigsten Aufgaben, aber diese sind auf globaler Ebene nicht notwendigerweise die wichtigsten.  

 

How-to: Lösen Sie parallele Backlogs auf 

Halten Sie nach diesen individuell priorisierten Backlogs Ausschau, machen Sie sie transparent, treffen Sie Team-Vereinbarungen, teilen Sie Ihre Kalender und individuellen Backlogs, priorisieren Sie die Aufgaben gemeinsam und kanalisieren Sie die aufwendigen Aufgaben in möglichst nur einem einzigen Backlog. Ihre Vision sollte sein: „Es darf nur eines geben”

 

How-to: Priorisieren Sie Aufgaben nach Geschäftswert 

Sie haben erfolgreiche Vertriebler:innen, die den Kund:innen Services verkaufen, die das Team aber nicht liefern kann – oder nur verspätet liefert? Glückwunsch, Ihr Markt funktioniert, denn die Nachfrage ist größer als Sie Lösungen anbieten können.  

Das Problem dabei ist leider: Der Vertrieb fühlt sich hingehalten, und das Entwicklerteam vor den Karren gespannt.  

Lassen Sie den Vertrieb die Leads nach Geschäftswert bewerten und gegeneinander prirorisieren . Eignen tut sich hierzu das Format „Buy a feature“:  

  1. Machen Sie eine Liste der in Konkurrenz zueinander stehenden Features oder Services und weisen Sie jedem einen Preis zu  

  2. Geben Sie den Teilnehmern ein Budget und schicken Sie sie einkaufen. Die Services dürfen in den Gesprächen geschnitten und verändert werden. 

  3. Beobachten und lernen Sie, wie die Teilnehmer diskutieren, verhandeln und kaufen.  

  4. Teilen Sie die Inhalte der Warenkörbe der Teilnehmern und lassen sie sich gegenseitig ihre Entscheidungen erklären. 

Dieses Vorgehen priorisiert, fokussiert und beschert Ihnen bessere Auslieferungsprognosen.  

 

How-to: „Verleihen“ Sie Kollegen:innen nur tageweise 

Wenn Mitarbeiter:innen in verschiedenen Teams und Abteilungen gleichzeitig arbeiten, ist die Gefahr groß, dass sie zu wenig Zeit am Stück haben; mit dem Effekt, dass vieles angefangen ist, aber nichts fertig wird. 

Die eindeutige Empfehlung lautet hier, diese Mitarbeiter:innen nicht prozentweise zu „verleihen”, sondern nur ganze Tage abzumachen. 

Tipp Nr. 4:

Vermeiden Sie KDM-Aufgaben 

KDM steht für „Kannst du mal“-Aufgaben, also kleinere oder größere Gefälligkeiten, die sich angeblich mit einer Mail oder einem Anruf erledigen lassen. Gefälligkeiten werden aber leider dann zum Problem, wenn es zu viele werden oder sie sich als weit aufwendiger entpuppen als angenommen. 
Wer rausgerissen wird, braucht auch wieder Zeit, um reinzukommen. Das vergessen die „Störenfriede“ leider oft - Stichwort „Rüstzeiten“. 

Wir wissen ja auch nicht, wie häufig die/der Kollege:in außer von uns noch durch andere bereits „gestört“ wurde. Hier daher 2 Tipps zu KDMs. 

 

How-to: Entlarven Sie KDMs mit Strichlisten 

Lassen Sie die Teammitglieder eine Strichliste führen, wie häufig KDMs stattfinden. Treffen Sie Vereinbarungen: Unter 5 KDMs/Tag sind ok, ab 8 KDMs/Tag sollten sie über Maßnahmen sprechen. 

 

How-to: Übertragen Sie mehr Verantwortung 

KDMs treten immer dann auf, wenn jemand eine Aufgabe selbst entweder nicht übernehmen kann oder darf. Daher kann eine weiterführende Lösung sein, Zuständigkeiten auszuweiten. Und zwar mit allem was dazu gehört: Berechtigungen erteilen und Verantwortung übergeben. 

Die Übertragung von Verantwortung ist Ausdruck von Vertrauen. Erhöhtes Vertrauen führt zu weniger Abhängigkeiten und weniger Übergabe, Rüst- und Wartezeiten. Also gehen die Kosten runter und die Durchlaufzeiten werden kürzer. (vgl. „The Speed of Trust“, S. M. Covey) 

Eine einfache Formel hilft, zu entscheiden, ob bzw. ab wann mehr Verantwortung übertragen werden sollten: 

Brauchst du's häufig, tu es selbst (1), 

brauchst du's selten, du bestellst (2). 

(1): Übertragen Sie Kontrolle und Verantwortung, indem Sie Mitarbeiter:innen darin ausbilden. Am besten von denjenigen, die die Verantwortung abgeben. 
(2): Belassen Sie es für diese Aufgaben vorerst beim Alten. 

Tipp Nr. 5:

Fokussieren Sie die Entwicklung 

Peter Drucker stellte fest: „Effizienz ist, die Dinge richtig zu tun; Effektivität ist, die richtigen Dinge zu tun.“

Umgekehrt bedeutet dieser Satz, dass es möglich ist, effizient Dinge zu tun, die aber ineffektiv sind. Mit anderen Worten: viel Aufwand ohne Wert. Prüfen Sie daher immer wieder die Effektivität Ihrer Aufgaben. 

 

How-to: Fokussieren Sie auf den Geschäftswert 

Wir verwenden häufig akribischen Aufwand darauf, Aufgaben in ihrem Aufwand zu schätzen um Forecasts zu erstellen. Was wir aber weit weniger akribisch tun ist, den Nutzen der dahinterstehenden Lösungen zu bewerten, d.h. die Effektivität zu bewerten. 

Sammeln Sie daher zahlenbasierte Fakten, die beweisen, dass Sei beim Kund:innennutzen on track sind. Die Zahlen sind dabei umso aussagefähiger, je weiter sie hinter der Zahlschranke stehen. z. B. Anzahl der generierten Neukund:innen oder der erzielte Kaufpreis. Umgekehrt heißt das: Dinge, die gratis sind, geben Ihnen keine Gewissheit, ob es einen Markt gibt. 

Lassen Sie die Entwicklungsinkremente gegen diese KPIs laufen. Was sich nicht rechnet und nicht auf die Strategie auszahlt, sollten Sie überdenken oder neu verhandeln. 

 

How-to: Falls Sie Kanban verwenden, verwenden Sie WiP Limits ab Tag 1 

Kanban ohne „Work in Progress Limits” (WiP Limits) ist Aufgaben-Verwaltung. Bei Verwendung von WiP Limits wird es zu Aufgaben-Gestaltung.  

Der erste Schritt in Richtung agiler Arbeitsweise ist für viele bereits mit einem gemeinsamen Board gemacht. So richtig Musik in die Sache kommt aber erst, wenn allen klar wird: „die Aufgaben der Kolleg:innen sind wichtiger als meine eigenen, daher sollte ich ihnen helfen“. Ohne diese Haltung ist Kanban ein Verwaltung paralleler Backlogs. Es braucht dafür kein Team.  

 

How-to: Verwenden Sie Dimensional Planning 

Je schneller Sie die Effektivität Ihrer Lösungen überprüfen können, umso sicherer können Sie sein, dass Sie damit in die richtige Richtung laufen. Fehlentwicklungen kostet Zeit und Geld. 

Schneiden Sie Anforderungen daher so weit herunter, dass das maximale Kund:innenbedürfnis bei minimalem Aufwand getroffen wird.  

Wenn die Lösung sein soll, von A nach B zu kommen; liefern Sie als Lösungsinkremente zuerst den Pfad, dann die Landstraße und zuletzt die Autobahn. Dieses Vorgehen wird Dimensional Planning genannt. 

Basieren Sie Annahmen über Feature-Wünsche nicht auf Annahmen oder Gespräche; lassen Sie den Kunden oder die Kundin die Lösungsinkremente ausprobieren. 

Richard Lawrence gibt in seinem Blog praktikable Hinweise, wie UserStories nach diesen Prinzipien geschnitten werden können.

Es kommen hier gleich mehrere Prinzipien zur Anwendung:  

  • mit dem Ende im Sinn denken: Welchen End-Kundennutzen wollen wir mit der Anforderung erreichen? 

  • Pareto Prinzip: In 20% des Aufwands, 80% des Nutzens erreichen. 

  • maximiere die Menge nicht-getaner Arbeit (10. Prinzip des Agilen Manifests): wie geht es noch einfacher, noch eleganter?  

  • Inspect & Adapt:  sich kleinschrittig verbessern. 

Lassen Sie hier nicht locker. Auch wenn das Team meint, es geht nicht einfacher.  

 

How-to: Verwenden Sie ein Sprintziel 

Sprintziele haben den Zweck für Fokus zu sorgen, indem sie dem Team deutlich machen, was im Zweifel das Wichtigste ist.  

Während in der Iteration das Team sehr technisch arbeitet ist es eine Hilfestellung noch den Kund:innennutzen herauszustellen. Darüber hinaus wirkt es handlungsweisend für alle jene, die vermuten, sie seien mit „ihren Aufgaben“ fertig und die sich die nächsten Aufgaben aus dem Backlog ziehen wollen, statt Teammitglieder zu fragen, ob sie auf dem Weg zum Sprintziele noch Hilfe benötigen oder Impediments außerhalb des Teams zu beseitigen.  

Häufig ist kein einfaches Sprintziel für das gesamte Team zu formulieren, weil die Aufgaben zu unterschiedlich sind. Geben Sie trotzdem ein Sprintziel vor, indem Sie sich auf den wichtigsten Nutzen beschränken. 

Tipp Nr. 6:

Legen Sie Regeln für E-Mails fest 

Die kurze Frage per Rundmail beschäftigt Menschen. Ihre E-Mails sind für andere KDMs (vgl. Tipp Nr. 3).

Jedes E-Mail-Postfach kann wie ein zusätzliches Backlog der Organisation betrachtet werden. Auch dieses Backlog will in irgendeiner Form abgearbeitet wird. Das effektivste ist hier, keine zu schreiben: 

  • Überlegen Sie sich 2x, ob Sie diese eine Mail wirklich weiterleiten müssen 

Falls ja, überprüfen Sie den Empfänger:innenkreis. Schreiben Sie, warum die Mail relevant ist und fassen Sie sie zusammen, sodass jede:r nach ihnen weniger Zeit damit verbringen muss als Sie. 

  • Vermeiden Sie Emails, in dem Sie die Themen sammeln und ins Daily bzw. ins gemeinsame Meeting bringen. 

Falls Sie mit virtuellen Task-Boards arbeiten: 

  • Sammeln Sie Themen asynchron in einer gemeinsamen „Ecke“ des Taskboards und besprechen Sie sie synchron mit allen im Daily. Besprochenes übertragen Sie für Nichtanwesende in eine Archivliste. 


Sollte es doch die Email sein, schreiben Sie (für alle) zeiteffizient aus Sicht der Empfänger:innen: 

  • Schreiben Sie möglichst nur an eine Person.  (Die anderen - falls nötig - in den CC) 

  • Vereinbaren Sie Tags für die Betreffzeile: 
    Machen Sie es den Empfänger:innen einfach und schreiben Sie zu Beginn der Betreffzeile einen Tag, um zu kennzeichnen, wie die Email gelesen werden soll:  

    • A: Aktion; eine erwartete Handlung
    • I: Information; keine explizit erwartete Handlung 

    • E: Entscheidung 

    • F: Frage 

    • Dis: Diskussion

  • Schreiben Sie empfänger:innen- und ergebnisorientiert (KSPF Methode) 

    Hand aufs Herz, häufig schreiben wir eine E-Mail eigentlich nur, um ein Thema aus dem Kopf zu haben. Das kann dazu führen, dass Empfänger:innen wenig mit der E-Mail anfangen können, rückfragen müssen oder im schlimmsten Fall, die E-Mail falsch verstehen. 

    Packen Sie daher die Kernaussage in die Betreffzeile. Damit können Empfänger:innen, die To-dos bereits im E-Mail-Postfach erfassen, ohne die E-Mail öffnen zu müssen. 

    K: die Kernaussage in einem Satz (im Betreff) 
    S: die Situation in einem Satz 
    P: das Problem in einem Satz 
    F: die Frage in einem Satz 
     
    • Beispiel: 

      Betreff: Bitte vom Bahnhof abholen (K)
      --------------------------------------------------------
      Am Wochenende ist Ferienende, (S)
      und ich rechne mit längeren Staus. (P)
      Daher möchte ich lieber mit dem Zug anreisen. Kannst du mich vom Bahnhof abholen? (F)

      (Die Buchstaben in diesem Beispiel stehen hier nur zum besseren Verständnis)


       

Tipp Nr. 7:

Verbessern Sie Ihre Meeting-Kultur 

Meetings können ineffektiv und ineffizient sein. In diese Falle tappen wir immer wieder, weil wir uns zu wenig Zeit nehmen: Meetings sind unzureichend vorbereitet, haben dadurch unklare Ergebnisse und können aufgrund von Folgemeetings nicht nachbereitet werden. Ein Teufelskreis. 

 

How-to: Setzen Sie Blocker in Ihren Kalender 

Transparente Kalender sind etwas feines. Leider werden unsere freien Arbeitszeiten von Kolleg:innen gehijackt. Aus 8 Stunden Arbeitszeit wird ein fragmentierter Tag. 

Im Ergebnis haben wir zu wenig Zeit am Stück, um innovative Dinge zu tun, wie z.B. nachzudenken. Eine vergleichsweise einfache Methode ist es, sich Zeiten für die Vor- und Nachbereitung von Meetings und für Ihre innovative Tätigkeiten im Kalender zu blockieren.  

Machen Sie es doch direkt jetzt! 

 

How to: Planen Sie Meetings ergebnisorientiert 

  • Laden Sie die nur die richtigen Leute ein: Am ergebnisorientiertesten sind Meetings, wenn Sie nur Entscheidungsträger:innen am Tisch haben. 

  • Überprüfen Sie bei Regelterminen regelmäßig den Kreis der Eingeladenen. Denken Sie dabei insbesondere an den Wert- und Beitragsgehalt für und von den anderen. 

  • Prüfen Sie die Notwendigkeit von (zusätzlichen) Meetings: Wussten Sie, dass die Scrum-Events (Sprint Planning, Daily, Review und Retrospektiven) als Regeltermine komplett ausreichen, um erfolgreiche Teams zu managen bzw. sich selbst managen zu lassen? Diese Meetings machen nur 14% des Gesamtzeitkontos aus. Wir haben es gemessen. 

  • Verkürzen Sie Meetings auf 30 Minuten: Es ist verblüffend, aber Meetings dauern immer so lange, wie sie angesetzt wurden: das 1-h-Meeting dauert selten weniger als 60 Minuten. Hier ist das Parkinson’sches Gesetz am Werk: „Arbeit dehnt sich in genau dem Maß aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht.“ 
    Experimentieren Sie daher mit kürzeren Meeting-Slots von 30 oder 40 Minuten Länge. So bleibt Zeit für die Vor- und Nachbereitung. Unabdingbar ist dafür eine stringente Meeting-Moderation (siehe unten). 

  • Schreiben Sie die Erwartung an das Meeting in den Einladungstext: Wenn es um eine Abstimmung geht, schreiben Sie genau, was abgestimmt werden soll und welchen Zweck die Abstimmung hat. 

  • Führen Sie 15 min Breakout-Sessions nach dem Daily ein:
    Vieles lässt sich Peer-to-Peer am Rande der Dailys adhoc auslagern. Meist muss nicht das ganze Team daran beteiligt sein. Wir empfehlen einen Zeitpuffer von 15 min nach den Dailys. Verweisen Sie als Moderator daher zeitintensivere Themen auf Breakout-Sessions nach dem Daily. 

 

How-to: Lassen Sie Ihre Meetings von den Teilnehmenden moderieren 

Verteilen Sie in Meetings diese Aufgaben: 

  • inhaltlich führen 
  • moderieren und  
  • protokollieren 

Der oder die Moderierende sollte sich inhaltlich heraushalten und allparteilich alle zu Wort kommen lassen. Dies muss nicht der Scrum Master oder Product Owner sein.

Fokus-Troika 
Wenn nur 2 sprechen und 8 zuhören, dann ist das meist keine Frage fehlenden Interesses, Temperaments oder Aufmerksamkeit der übrigen 8.  

Wahrscheinlicher ist, dass die engagierten 2 gerade an den Bedürfnissen der anderen 8 vorbeireden. Das Meeting braucht Moderation. 

Eine Möglichkeit ist, 3 Kolleg:innen zu Fokus-Ermahner:innen (Fokus-Troika) zu machen, die offiziell diese Rolle übernehmen. Warum 3? Weil es als Einzelne:r sehr schwer sein kann, anderen ins Wort zu fallen und sie in ihrem Redestrom zu unterbrechen. 

TimeKeeper etablieren
Eine weitere gute Möglichkeit ist es, zumindest einen TimeKeeper zu bestimmen, der auf die Einhaltung der zuvor vereinbarten Zeiten achtet: „Wieviel Zeit wollen wir uns für dieses Thema geben? 10 min? Ok, dann los!“ 

Themenfokus halten mit dem Lean Coffee Format 
Mit dem Timekeeper sind wir schon beim Lean-Coffee Format angekommen, das in verkürzter Form darin besteht, die Themen des Meetings in einem 1. Schritt zu priorisieren (oder vorzugeben) und dann der Reihe nach mit festem Timeboxing zu besprechen. Als nützlich hat sich gezeigt, jedem Thema zunächst 10 min zu geben und nach Ablauf per Mehrheitsbeschluss optional über weitere 5 Minuten abzustimmen.  

Verwenden Sie zur Moderation Liberating Structures
Bei Meetings ab 6 Personen eignen sich „Liberating Structures”, um alle wertschätzend zu Wort kommen zu lassen. 
„Liberating Structures” ist ein Methodenkoffer, der ergebnisorientierte Formate bereithält, der leise und laute Stimmen gleichermaßen berücksichtigt und somit Ihre Meetings effektiv und effizient zugleich macht. 

 

How-to: Bereiten Sie sich aufs Meeting vor 

Es ist fast zu banal, um es aufzuschreiben. Aber eine kurze Vorbereitung, insbesondere als Eingeladene:r (!) – denn Einladende tun es eh – kann Meetings sehr beschleunigen. 

  • Warum findet der Termin statt?  

  • Auf welches größere Ziel zahlt es ein?  

  • Was ist Ihr Beitrag zu dem Termin?   

  • Was wollen Sie dort erreichen?  

 

How-to: Führen Sie eine Meeting-Agenda ein

  • Erwartungen an das Meeting am Anfang abfragen
    Meetings können nur dann für alle effektiv sein, wenn sie die Erwartungen der Teilnehmer:innen erfüllen. Man ist erstaunt, zu welch unterschiedlichen Antworten man kommt, wenn man zu Beginn des Meetings fragt: „Was sind Eure Erwartungen an dieses Meeting?“. 
    Probieren Sie es aus! 

  • Agendapunkte als Fragen formuliere
    Wenn Meetings trotz eines 1A-Einladungstexts zu keinem Ergebnis führen, sollten die Agendapunkte das nächste Mal als Fragen formuliert werden. Denn Fragen verlangen antworten. Sie moderieren sich sozusagen von selbst. 

  • Wir sind hier um...“ als Flipchart oder Hintergrundbild
    Um in Meetings den Fokus in komplexeren Fragestellungen kontinuierlich herzustellen, können Sie damit experimentieren, die Fragestellung selbst als Frage auf ein Flipchart zu schreiben oder bei Remote-Meetings als Hintergrundbild einzublenden. 

 

How-to: Erhöhen Sie die Konzentration in Meetings 

  • Pyramidal sprechen
    Sprechen Sie empfänger- und ergebnisorientiert. Starten Sie, wenn Sie sprechen daher mit Ihrer Kernaussage, die für die meisten relevant ist, indem Sie die Kernaussage an den Anfang stellen.

    Beispiel für das Daily:
    Kernaussage: Ich muss mich in TomCat einarbeiten und benötige dafür einen weiteren Tag.
    Situation: Ich bearbeite gerade die Aufgabe XY
    Problem: Dabei habe ich festgestellt, dass wir noch einen TomCat konfigurieren müssen.
    Frage: Oder kann mir dabei jemand helfen? 

    Warum hilft das? Als Sender:in jedoch spreche ich häufig aus meiner eigenen Erlebniswelt heraus. Zu kleinteilig, zu technisch – und vielleicht versäume ich sogar die Überschrift zu meinen Ausführungen, sodass ich Empfänger:innen von Anfang an abhänge. 
    Checkmarken Sie daher gedanklich: Kernaussage, Situation, Problem, Frage. 

  • Powerful Questions bei ergebnislosen Meetings
    Wenn trotz allem Meetings ergebnislos bleiben (hoffentlich bevor die Zeit abgelaufen ist) helfen als letzte Instanz Powerful Questions
    Es handelt sich dabei um offene Fragen (W-Fragen), die, nicht mit ja oder nein beantwortet werden können. 

    Powerful Questions sind z. B. 
    • „Wovor haben wir Angst?“,
    • „Was wäre, wenn wir...?“ 
    • „Wie werden wir in 3 Monaten auf diese Situation schauen?“, 
    • „Und was tun wir jetzt?“ 
    • „Wie könnten wir erreichen, dass das sogar Spaß macht?“, 
    • “Was brauchen wir, um zu einer Entscheidung zu kommen?“, 
    • „Was scheint dich zu verwirren?“, 
    • „Gibt es einen Elefanten im Raum?“, 
    • „Was ist unser Plan B?“ , 
    • „Warum ist das Problem eigentlich ein Problem?“, 
    • „Welche Frage soll ich stellen?“,
    • „Was brauchst du in diesem Moment am meisten?

      All diesen Fragen haben gemein, dass sie eine neu Perspektive öffnen und die Empfänger:innen anders auf das Problem schauen lassen. Weg von der meist fachlichen Ebene, hin zur Gefühlsebene, zeitlichen Ebene, Beziehungsebene, Problemebene oder Lösungsebene.  

 

How-to: Meetings richtig beenden 

  • Wiederholen Sie am Ende des Meeting die Ergebnisse 
    Achten Sie bei Meetings darauf, dass Ergebnisse zusammengefasst werden. Meist kocht sich das zusammen auf die Formel: „Wer macht was, wofür“.  

  • Zur Gewohnheit werden lassen: die 2 min Mikro-Retro 
    Warum erst auf die 14-tägige Retrospektive warten, um Lehren aus der Iteration zu ziehen?  
    Machen Sie es zur Gewohnheit, am Ende jedes Meetings zu fragen: „Wenn wir dieses Meeting heute Nachmittag wiederholen würden: Was würden wir dann besser machen?“ 
    Es handelt sich dabei um eine sehr kurze Reflexion; keine weitere Diskussion. Dies erreichen Sie z. B. indem man um 2-Wort-Antworten bittet: (Was) + (Verb)

Zum Abschluss

Die Checker-Frage am Ende   

Wenn Sie bis hierher gelesen haben. Dann steht eines fest: Sie wollen mehr Zeit für Innovation. Zeigen Sie, dass Sie es mit dem Fokus ernst meinen. Jede Veränderung startet bei uns selbst, vgl. Verantwortung übernehmen, s.o. 

Was beabsichtigen Sie nun von diesen Tipps in dieser Woche umzusetzen?  

Welche weiteren und noch besseren Tipps haben Sie? Schreiben Sie uns. 

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