Was agiles Arbeiten mit Sprachenlernen gemeinsam hat.

Mit Mut zur Agile Fluency.

Habla Agile? Wie das Erlernen einer Sprache

Was ist Agile Fluency?

Bei Agile Fluency handelt es sich um eine Adaption aus dem Lernen von Sprachen auf agile Softwareentwicklung. Diana Larsen und James Shore haben mehrere Teams und Organisationen auf ihrem Weg zur Agilität beobachtet und dabei herausgefunden, dass agile Teams und Organisationen verschiedene Stufen durchlaufen, in denen sie Agilität unterschiedlich verfestigt haben.

Wie beim Lernen einer Fremdsprache existieren verschiedene Grade der Festigkeit. In der Analogie basiert das auf dem Szenario, wenn man mitten in der Nacht geweckt wird und auf einmal etwas auf Spanisch erklären muss, wie sicher beherrscht man die Sprache? Analog gilt das auch für Teams und Organisationen: wenn ein Projekt unter Druck gerät, wie reagieren die Beteiligten? Halten sie sich beispielsweise an agile Entwicklungspraktiken? Oder werden diese zuerst geopfert?

Die unterschiedlichen Festigkeitsgrade im Agile Fluency Modell beschreiben die Autor:innen mit unterschiedlichen Sternen. Auf dem Ein-Stern-Level können Teams auf den Mehrwert für die Kund:innen fokussieren. Bei Zwei-Sterne Agile Fluency schaffen sie es auch, diesen Mehrwert für die Kund:innen auszuliefern. Bei Drei-Sterne Agile Fluency optimieren Teams den Mehrwert für die Kund:innen. Für Vier-Sterne Agile Fluency wird die Aufbauorganisation optimiert. Um die jeweiligen Level zu erreichen, sind verschiedene Investitionen für die Organisation notwendig.

Den Autor:innen geht es weniger um ein Reifegrademodell. Das Agile Fluency Modell kann viel mehr dazu eingesetzt werden, um in einer Organisation Klarheit darüber zu erlangen, welches Ziel man mit der Einführung von Agilität verfolgt und aus dem Modell die für die Zielerreichung notwendigen Investitionen auf dem Weg dorthin abzuleiten.

Der Weg zu vier Sternen

Klarheit und Investitionen

Fokus auf Mehrwert

Bei Ein-Stern Agile Fluency schaffen es Teams und einzelne Teammitglieder nicht nur ihren eigenen Beitrag an der Entwicklung zu betrachten. Es zählt weniger die optimale SQL-Abfrage, sondern wie sich die eigene Teilleistung in die Gesamtentwicklung einbettet und so einen Mehrwert für die Kundin oder den Kunden schafft.

Notwendige Investitionen für dieses Level drehen sich rund um den Wandel hin zu einer team-basierten Entwicklungsorganisationen. Beiträge einzelner sind weniger bedeutsam. Stattdessen zählt das Erreichen eines gemeinsamen Teamziels. Dafür ist es notwendig, den Mehrwert für die Kundin oder den Kunden an der eigenen Arbeit zu kennen und Teamkolleg:innen ggf. auszuhelfen. Erste Grundlagen für ein selbstorganisiertes Entwicklungsteam müssen hierfür geschaffen werden.

Mehrwert liefern

Für Zwei-Sterne Agile Fluency genügt nicht mehr nur den Mehrwert für die Kundin oder den Kunden im Fokus zu haben. Vielmehr geht es darum, den Wert auch an die Kund:innen auszuliefern. An diesem Punkt werden agile Entwicklungspraktiken, die iterativ-inkrementelles Arbeiten unterstützen, wesentlich. Denn nur, wenn ein Team es schafft, nicht nur an Mehrwert für die Kund:innen zu arbeiten, sondern diesen auch für die Kund:innen nachhaltig bereitzustellen, kann ein Entwicklungsteam langfristig erfolgreich bleiben.

Für Zwei-Sterne Agile Fluency ist deswegen eine Investition in die verwendeten Entwicklungspraktiken notwendig. Dazu zählen Praktiken wie testgetriebene Entwicklung, häufiges Refactoring und die Verwendung von automatisierten Akzeptanztests.

Kund:innenwert optimieren

Bei Drei-Sterne Agile Fluency sind Teams in der Lage, frühzeitig Mehrwert für die Kundin oder den Kunden zu antizipieren und Kund:innenbedürfnisse zu erfüllen, bevor diese den Kund:innen selbst klar sind. Durch eine enge Interaktion zwischen Produktmanagement und den Entwicklungsteams kann dieser Schritt langfristig gelingen.

Organisationen auf dem Weg zur Drei-Sterne Agile Fluency müssen deswegen in einen organisatorischen Wandel investieren. Silo-Strukturen zwischen Entwicklungsabteilung und Produktmanagement müssen dafür bewusst aufgebrochen werden, um die Produktexpertise gezielt in den Entwicklungsteams zu festigen. Dadurch werden Entwicklungsteams dazu fähig, frühzeitig Kund:innenbedürfnisse zu erkennen und mit geeigneten Funktionen zu begeistern. Dabei helfen beispielsweise Techniken aus dem Lean Startup, um an den richtigen Problemen zu arbeiten.

Aufbauorganisation optimieren

Organisationen mit Vier-Sterne Agile Fluency sind in der Lage, über mehr als eine Entwicklungslinie hinaus, Mehrwerte für Kund:innen bereitzustellen. Das bedeutet, dass nicht nur eine Produktlinie betrachtet wird, sondern das ganze Unternehmen agile Prinzipien etabliert hat und kontinuierlich an der eigenen Verbesserung arbeitet.

Auf dem Weg zur Vier-Sterne Agile Fluency investieren Organisationen aus diesem Grund in einen umfangreichen Kulturwandel. Nicht länger spielen Mehrjahres-Pläne eine Rolle bei der Entscheidung, was entwickelt wird, sondern das ganze Unternehmen richtet sich nach agilen Prinzipien aus. Nur so können agile Organisationen von Grund auf entstehen. Marketing, Controlling und die Personalabteilung bekommen in so einer Organisation einen anderen Fokus als das in der alten Vorgehensweise ggf. der Fall war.

Wo wollen wir hin?

Der Weg hin zu einer agileren Organisation kann lang und steinig sein. Außerdem handelt es sich bei den einzelnen Investitionen um teilweise umfangreiche Änderungen, die ebenfalls über einen längeren Zeitraum stattfinden. Deshalb ist es wichtig, dass Firmen, die agiler werden wollen, von Beginn an klar darin sind, wohin die Reise gehen soll und welche Investitionen von Beginn an und in welcher Intensität begleitet werden sollten.

Zum Abschluss

Literatur

Die deutsche Übersetzung des Artikels zum Agile Fluency Model:

Die digitale Version bieten wir über unseren Partner joomag.com an.

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