Marktorientiert wachsen
Eine agile Organisation ist ein Unternehmen, das seine Struktur, Prozesse, Kultur und das Leadership konsequent nach Wirkung (Kund:innennutzen) ausrichtet. Zu diesem Zweck etabliert es in seinen Grunddisziplinen Business, Technik und Markt kurze Feedbackzyklen. Hierbei helfen ihm die Prinzipien des systemischen Denkens.
Erfahren Sie in diesem Artikel, wann es sinnvoll ist, sich zu einer agilen Organisation zu entwickeln, und wie Agilität in Unternehmen gelebt und gestaltet wird.
Warum möchten einige Unternehmen agil arbeiten?
Agilität kommt überall dort zum Einsatz, wo zu Auftragsbeginn ein wesentlicher Teil der Arbeit auf den Lösungsweg selbst verwendet wird. Sei es, weil Kund:innenanforderungen näher verstanden werden müssen, die Umsetzungstechnologie unbekannt ist oder weil unbekannte Risiken ein kleinschrittiges Vorgehen erzwingen. Dieser dynamische Typus von Arbeit erfordert eine hohe Rückkopplungsfrequenz zwischen Kund:innen und Teams und wird allgemein als rote Arbeit bezeichnet; die Lösung wird explorativ gefunden und umgesetzt.
Im Gegensatz dazu bezeichnet man mit blauer Arbeit, solche, bei der Lösungen 1:1 ohne Rückfragen aus den Anforderungskatalogen abgeleitet werden können.
Nichtsdestotrotz haben selbst hochdynamische Unternehmen Mischformen roter und blauer Arbeit in ihren Wertschöpfungsketten.
Heute zählt jede Form von Wissensarbeit zu eher roter Arbeit.
Aber auch die Hardwareentwicklung sieht sich immer mehr wachsender Marktdynamiken ausgesetzt und erfordert daher höhere Rückkopplungsfrequenzen zum Marktgeschehen, um dem Konkurrenzdruck Rechnung zu tragen.
Agile Denk- und Arbeitsweisen bieten eine gute Basis, um mit diesen Herausforderungen umzugehen.
Agilität findet also Anwendung, um dauerhaft marktorientiert zu bleiben und um Unternehmen in die Lage zu versetzen, schnell und flexibel auf Kund:innenbedürfnisse reagieren zu können. Dazu müssen Organisationen in der Lage sein, schnelle Entscheidungen zu treffen. Schnelle Entscheidungen sind nur möglich, wenn die Mitarbeiter:innen, die mit dem Kund:innenproblem konfrontiert sind, zu Entscheidungsträger:innen werden, weswegen Agiltät immer versucht, Problem und Problemlöser näher zusammenzubringen. Dies erfordert schlanke Strukturen, eine psychologisch sichere Vertrauenskultur, die es erlaubt, Verantwortung übernehmen zu können und zu wollen.
Mehr als nur agile Praktiken anwenden
Wenn von agilen Organisationen die Rede ist, dann ist damit nicht nur gemeint, dass agile Frameworks wie Scrum oder Kanban angewendet werden. Agile Organisationen weisen 8 Merkmale auf.
Was Agilität ist und welchen Prinzipien sie folgt lesen Sie hier.
Ein Unternehmen kann als agile Organisation bezeichnet werden, wenn mindestens eine komplette Wertschöpfungskette von den Marktbedürfnissen bis zum verkauften Produkt, also „Ende zu Ende“, agil agiert.
Jeder Teilabschnitt in der Wertschöpfungskette passt sich kontinuierlich so an, dass er zur beabsichtigten Gesamtwirkung beiträgt. [Coll11]
Dies bedeutet zunächst also, dass nicht notwendigerweise das gesamte Unternehmen agil vorgehen muss, um als agile Organisation zu gelten.
Umgekehrt bedeutet „agil“, dass die Strukturen des Unternehmens innerhalb dieser Kette so flexibel bleiben, dass sie sich schnell auch an geänderte Markterfordernisse anpassen kann.
In agilen Organisationen erkennt und fördert das Management die Vorteile agiler Praktiken und verfügt über ein systemisches Denken [Mae15].
Worauf ein agiles Mindset basiert und welche Leitsätze dahinter stehen erfahren Sie hier.
Statt Vorgaben zu geben, stellt das Management den „Spielrahmen“ sicher, insbesondere indem es Feedbackschleifen etabliert und für Klarheit über das große Ganze sorgt. Statt also Kontrolle von oben (oder von der Seite) auszuüben, überprüfen alle Beteiligten gemeinsam notwendige Anpassungen der Prozesse auf Basis gemeinsam gewonnener Erkenntnisse und setzen sie in kleinen Schritten um.
Systemdenken zieht die Erkenntnis nach sich, dass die besten und effektivsten Lösungen in selbstorganisierten Teams gefunden und umgesetzt werden.
Das Management sorgt also einerseits dafür, dass Problem und Problemlöser:innen möglichst nah zusammengebracht werden. Andererseits stellt es sicher, dass relevante Informationen ungefiltert und direkt dort hinfließen, wo Entscheidungen gefällt werden: in die selbstorganisierten Teams.
Dies gewährleistet handlungsfähige, produktive Teams.
Agile Organisationen pflegen Kommunikationskanäle, auf denen sich unerwartete Informationen verbreiten können und dürfen. So können unbekannte und unerwartete Aufgaben zeitnah priorisiert und angegangen werden.
Zu einer offenen Kommunikation gehört auch, dass man offen über Fehler und Probleme reden darf, ohne disziplinarische Konsequenzen befürchten zu müssen. Führungskräfte und Agile Coach sorgen daher für ausreichende psychologische Sicherheit.
Traditionelle Organisationen – gerade in der Hardware-Entwicklung – sind eher versucht, Ideen durch umfangreiche Analysen zu überprüfen, bevor sie umgesetzt werden. Was in der Theorie sehr vernünftig klingt, kann sich in der Praxis als unüberwindliche Hürde oder Risiko darstellen. Denn häufig sind die Anforderungen nicht so klar, wie sie – auch für den Kunden oder die Kundin – den Anschein haben.
In einem dynamischen Markt gehören unkonkrete, späte oder sich ändernde Anforderungen daher zur neuen Selbstverständlichkeit.
Es gilt daher:„Woher soll ich wissen was ich brauche, bevor ich ausprobiert habe, was du gebaut hast?“
Agile Organisationen gehen daher den Weg über Experimente. Statt lange und teure Marktanalysen zu starten, werden Annahmen durch frühes Kund:innen-Feedback von Minimalprodukten ausprobiert und mit den Kund:innenerwartungen verglichen. Experimente bedeuten den bewussten Verzicht auf Perfektion und Effizienz („die Dinge richtig tun“.) Es geht stattdessen um Effektivität („die richtigen Dinge tun“).
Gescheiterte Experimente werden als Erkenntnisse gewertet, die dazu beitragen, die Produktlösung im Sinne des Kund:innennutzens zu schärfen.
Der starke Fokus auf Feedback und Selbstorganisation führt in agilen Organisationen dazu, Verantwortung zu übernehmen.
Eigenverantwortung übernimmt aber nur, wer das dahinterliegende Ziel kennt und versteht (Klarheit), wer über das entsprechende handwerkliche Können verfügt (Kompetenz) und wer die Kontrolle über sein Handeln übernehmen kann und darf.
Durch Klarheit und Kompetenz entsteht eigenes Zutrauen. Die Übertragung von Verantwortung birgt naturgemäß Unsicherheiten, weswegen psychologische Sicherheit auch hier mit Vertrauen einhergeht.
Agile Organisationen kommunizieren daher kontinuierlich das große Ganze, fördern die Entwicklung fachlicher Kompetenz und übertragen Verantwortung.
Die Qualität von Produkten, Systemen und Services ist von zentraler Bedeutung, wenn es um die kontinuierliche und wirkungsvolle Auslieferung geht. Agile Entwicklungspraktiken wie TDD, BDD und CI leisten dies. Agile Organisationen unterscheiden sich daher darin, dass sie technische Exzellenz fördern.
Ein „katalytischer“ Führungsstil zeichnet sich in agilen Unternehmen dadurch aus, dass Führung nicht mehr ausschließlich der formalen Hierarchie folgt, sondern auf jeder Ebene besteht. [Joi07]
Katalytische Führungspersönlichkeiten konzentrieren sich dabei vor allem auf die Rahmenbedingungen, so dass Akteure Probleme selbst lösen können. Auf Systemebene erkennen und setzen sie effektive Hebel, damit Feedbackschleifen im Sinne des Systemdenkens zu gewünschten Effekten führen.
Unser Lesetipp: Donella H. Meadows: „Thinking in Systems“.
Es ist in agilen Organisationen also nicht mehr Aufgabe des Managements, Vorgaben zu machen und deren Einhaltung zu überprüfen, sondern als „Katalysator“ der Selbstorganisation im Sinne der „Servant Leadership“ zu dienen. Servant Leadership bedeutet, sich als Manager:in in den Dienst der Sache und des Teams zu stellen. Weg von Reporting Lines, hin zu Supporting Lines.
In agilen Organisationen halten sich kurzfristige Ziele und langfristig nachhaltige Wertschöpfung die Waage. Kurzfristige Ziele bedeuten oft, dass starker Druck ausgeübt wird. Die Konsequenz sind technische Schulden, hohe Arbeitsbelastung und wenig nachhaltige Lösungsansätze. Agile Unternehmen legen daher ihren Fokus vergleichsweise stärker auf eine langfristige Wertschöpfung.
Mindestens ebenso wichtig für den Erfolg agiler Methoden ist das Controlling.
Wenn der Projektfortschritt gegen klassische Meilensteinpläne geprüft wird und die Einhaltung von Budgets das zentrale Steuerungsinstrument ist, dann erzeugen Änderungen unverhältnismäßig hohe Aufwände, ohne bereits kurzfristig Kund:innennutzen bewirkt zu haben. Änderungen, insbesondere späte, werden in Unternehmen mit klassischem Controlling daher vermieden; leider geschieht dies auf Kosten des Kund:innennutzens.
Der Schwerpunkt liegt in agilen Organisationen daher nicht mehr auf dem Reporting vorgegebener Prozesse, die eine Planeinhaltung überprüfen, sondern auf Metriken, die die Wirkung der Wertschöpfung im Sinne des Kund:innennnutzens sicherstellen.
Lernen, anpassen, besser werden
Agilität ist kein Ziel, sondern das Mittel zum Zweck, Produkte und Services zu erstellen, die Kund:innen begeistern. Dieser Zustand kann nicht durch eine einmalig ausgerollte agile Transformation hergestellt werden. Stattdessen müssen Unternehmen zu nachhaltig lernenden Unternehmen umgebaut werden, die sich selbst- und ständig an neue Marktbedürfnisse anpassen.
Veränderungen in Organisationen sind sehr komplex. Sie lassen sich nicht sicher vorhersagen. Deshalb arbeiten agile Unternehmen und Teams in kleinen Schritten, also iterativ. Eine klare Vision bzw. ein eindeutiger „Nordstern“ geben Orientierung und stellen sicher, dass alle Beteiligten ohne aufwendiges Reporting, Controlling und Management am selben Strang ziehen.
Lernen und Verändern finden in agilen Organisationen in 3 miteinander verzahnten Zyklen statt:
Eine Kultur des Vertrauens und der (Eigen-)Verantwortung und eine schlanke Struktur entstehen nicht von selbst. Es ist das Leadership, das die nötigen Veränderungen anstößt und sicherstellt, dass gewünschte Wirkungen erzielt werden.
Struktur-Zyklus
Der Struktur-Zyklus startet mit der Arbeit in agilen Teams (agil(er) arbeiten). Hier stößt das Team auf Hindernisse, die nicht lokal gelöst werden können (Hindernisse identifizieren). Techniken wie A3-Technik, Gemba Walk oder Causal Loop Diagrams helfen dabei, die Hindernisse zu identifizieren und über Experimente zu bearbeiten.
Die gefundenen Lösungen führen häufig in Richtung einer vereinfachten Organisationsstruktur (Organisation entwickeln). Daraus ergeben sich agile(re) Beziehungen zwischen einzelnen agilen Teams (vgl. Grafik oben).
Je einfacher die Organisationsstruktur, desto agiler die Beziehungen zwischen den Teams und desto flexibler und effektiver die Teams. Nach jeder „Vereinfachung“ beginnt der Strukturzyklus erneut.
Wie mehrere Teams miteinander agil(er) zusammenarbeiten können, zeigen unsere Agilen Skalierungsansätze.
Kultur-Zyklus
Essenziell für die Beziehungen zwischen Individuen und Teams in agilen Organisationen ist die Stärkung von Vertrauen (Vertrauen stärken). Techniken wie Influence Maps, Mutual Learning oder Triads helfen beim Vertrauensaufbau.
Auf dieser Basis kann Verantwortung wachsen (Verantwortung fördern). Hierfür helfen Techniken wie Collective Leadership Assessment, Konsent, Advice Process und Power Cycle.
Mehr Verantwortung erlaubt es, die Organisationsstruktur zu reduzieren (Organisation entwickeln), weil Misstrauen reduziert wird. Eine schlankere Organisationsstruktur erlaubt und erfordert wiederum ein größeres Maß an Vertrauen und der Kulturzyklus geht in eine weitere Runde (vgl. Grafik oben).
Leadership-Zyklus
Der Leadership-Zyklus ist der Treiber des Struktur- und des Kulturzyklus. Das Ziel dieses Zyklus ist es, zu führen (sich selbst und andere). Wichtig ist es, die Absicht (Intention) immer präsent zu haben. Nur so kann man die Wirkung der Führung wahrnehmen und das eigene Handeln anpassen (vgl. Grafik oben).
Im Leadership-Zyklus helfen Werkzeuge wie Leadersheep, Responsibility Process, Co-Active Leadership und der Leadership Circle.
Leadership bedeutet, sich zu entscheiden, Verantwortung für die eigene Welt zu übernehmen. Agile Leadership bedeutet, die eigene Welt in Richtung größerer Agilität zu verändern und dabei von agilen Denk- und Arbeitsweisen Gebrauch zu machen.
Zu beachten ist, dass ein agiler Leader disziplinarische Verantwortung haben kann, aber sie nicht besitzen muss (vergleiche „katalytische Führung“). Auch ein Scrum Master oder Teammitglieder können und sollen Leadership übernehmen.
Eine Veränderung in einer Organisation anzustoßen, ist keine leichte Aufgabe. Leadership bringt nach dem agilen Verständnis die notwendige Energie dafür mit. Daher ist die Ausbildung von Leadership-Fähigkeiten für den Erfolg agiler Organisationen entscheidend.
Welche Unternehmen sind (schon) agil?
Die Frage nach Beispielen agiler Organisationen ist nachvollziehbar, weil es einen Blick über den eigenen Tellerrand gestattet. Dennoch sei ausdrücklich gesagt, dass es hinsichtlich agiler Organisationen kein „one size fits all“ gibt.
Nach vielen Jahren der Beratung kommen wir zu dem Schluss, dass Reifegradmodelle bei Agilität keinen Sinn ergeben, denn jedes Unternehmen durchläuft seine eigene nur zu ihm passende Entwicklung.
Die „Agilisierung“ der Wissensarbeit, insbesondere in der IT, hat inzwischen vermutlich bereits ihren Zenit erreicht. Selbst schwergewichtige Konzerne aus dem Finanz- und Versicherungssektor zählen inzwischen zu unseren langjährigen Kund:innen. Ein Blick auf unsere Referenzen zeigt, in welchen Unternehmen wir bereits Agilität eingeführt haben. Inzwischen sind das mehrere hundert. Unserem Wissenstand nach ist keines der Unternehmen auf seine ursprünglichen Prozesse zurückgefallen, sondern befindet sich auf seiner weiteren agilen Entwicklungsreise.
Welche Schwerpunkte dabei gesetzt werden können zeigt das Agile Fluency Modell. Es unterscheidet 4 Zonen, die Schwerpunkte der Agilisierung darstellen: focusing, delivering, optimizing und strengthening.
Das Modell ist kein Reifegradmodell. Eine agile Reise entspricht hier eher einer Busfahrt, bei der jedes Unternehmen selbst entscheidet, wo der nächste Stopp sein soll.
Dennoch bauen einige Zonen aufeinander auf. So zählen unseres Erachtens diesem Modell zufolge Unternehmen wie Sipgate, Wooga, SemCo, buurtzorg, Morning Star, Patagonia, Handesbanken, Valve und MetaFinanz zu den „agil fortgeschritteneren Organisationen“, die im Bereich optimizing bzw. strengthening rangieren und agieren.
Kennen Sie eigentlich schon it-agile?
Kund:innen wollen begeistert werden. Mit innovativen Produkten, durch Schnelligkeit, Transparenz und auch Verlässlichkeit. Unsere erfahrenen Agile Coaches sorgen gemeinsam mit Ihren Teams und Führungskräften dafür, auch in komplexer Umgebung Ihre Ziele nicht aus dem Auge zu verlieren und implementieren die richtigen agilen Methoden für nachhaltige Veränderung.
