Autor
Ralf Lethmate
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Projektmonitoring und Ressourcenoptimierung
Portfoliomanagement ist ein zentrales Instrument, um Projekte und Produkte innerhalb eines Unternehmens zu priorisieren und zu koordinieren, um eine optimale Nutzung von Personal sowie Ressourcen zu gewährleisten, unter Berücksichtigung von Risiken und Chancen im Sinne der Unternehmensstrategie.
Der Begriff „Portfolio" leitet sich vom lateinischen Wortstamm „portare+folium" ab, was so viel wie „Blätter sammeln bzw. Blattsammlung" bedeutet. Ein anschauliches Beispiel aus dem Familienalltag sind die Jahresurlaube. Das Portfolio besteht hier aus den einzelnen Urlauben. Diese sind anhand verschiedener Kriterien wie individuellen Vorlieben, verfügbarem Budget, Ferienzeiten und örtlichen Gegebenheiten unter den Familienangehörigen zu priorisieren und abzustimmen.
Ein wesentlicher Vorteil erfolgreichen Portfoliomanagements ist, dass die strategische Klarheit über alle Unternehmenseinheiten hinweg zunimmt, sodass Abstimmungs-Overhead durch Alignment reduziert wird. Sie vereinfacht also die Zusammenarbeit zwischen Teams und Abteilungen.
Im Kern geht es bei Portfoliomanagement darum, gute strategische Entscheidungen zu treffen, die alle Beteiligten nachvollziehen können, um Personal und Ressourcen entsprechend der Unternehmensstrategie optimal zu nutzen.
Da Portfoliomanagement das Zusammenspiel von mehreren Projekten und Produkten zur Aufgabe hat, kommt es meist in größeren Unternehmen zum Einsatz. Die Darstellung des Portfolios kann aber schon ab drei Projekten Sinn ergeben, um komplexe Entscheidungen herunterzubrechen.
Gerade in agilen Kontexten gewinnt das Portfoliomanagement an Bedeutung, da agile Entwicklung in sich schnell ändernden Märkten agiert. Die Regler des Portfolio-Mischpultes müssen schneller justiert werden, als in Märkten die längere Planungsphasen erlauben.
In agilen Kontexten ist der Begriff „Steuerung” im Sinne des „Pull-Prinzips” zu verstehen. D.h. Teams ziehen sich ihre Aufgaben aus einem Backlog eigenständig, statt dass sie ihnen zentral zugewiesen werden.
Zunächst werden alle relevanten Projekte und Produkte des Unternehmen identifiziert. Oftmals ist man überrascht, wie viele Projekte parallel bearbeitet werden, obwohl eine Fokussierung dringend erforderlich wäre. Eine schnelle Übersicht erstellen Sie durch Ecocycle Planning oder das 3-Horizonte Modell. Beides sind hilfreiche Tools , um Projektlebenszyklen zu visualisieren.
Im nächsten Schritt werden die Projekte und Produkte anhand wichtiger Kennzahlen bewertet. Dazu gehören insbesondere die Gewinn- und Verlustrechnung, aber auch Risiken, Marktchancen und Einhaltung von Deadlines oder Regularien. Die relevanten Kennzahlen sind individuell. Das Konzept der Business Storys kann dabei helfen, Projekte und Produktinkremente basierend auf ihrer Wirkung für Kunden und Unternehmen zu formulieren.
Im dritten Schritt priorisieren Sie mit diesen Kennzahlen alle laufenden Aktivitäten und bringen sie mit der Unternehmensstrategie in Einklang. In den meisten Fällen heißt dies, sich von so manchen Aktivitäten loszusagen, um für andere, wichtigere, mehr Impuls zu bekommen.
Die drei Schritte erfolgen kontinuierlich.
Portfolio-Management basiert auf drei elementaren Pfeilern:
Ein einfache Visualisierung bieten Parking Lot Diagramme, s. Abb. 1 und Kanban Boards. Es werden darauf nur die wesentichen KPIs der laufenden Produktinkremente (gerne auch Wirkinkremente) und Projekte dargestellt.
Die agile Vorgehensweise arbeitet mit festen Zeitintervallen bzw. Etappen, z.B. alle 1-3 Monate, Die Ergebnisse werden nach jeder Etappe im Kundeneinsatz überprüft und der bisherige Prozess reflektiert. Häufig werden dafür „OKR” oder „Flight Levels” verwendet.
Agiles Portfoliomanagement ähnelt in der Umsetzung der Arbeit in kleinen Teams, die ihre Aufgaben aus einem gemeinsamen Backlog ziehen. Der Unterschied besteht zum einen darin, dass die Aufgabenpakete (Business Storys, Projekte und Produktinkremente) größer sind als UserStorys auf Teamebene und zum anderen, dass eine wesentliche Aufgabe darin besteht, Abhängigkeiten zwischen ihnen zu adressieren und aufzulösen, ggf. durch umstrukturierende Maßnahmen entlang der Wertschöpfungskette. Regelmäßige Reflexion findet im Turnus der 1-3 Monate statt.
Bei der Einführung und Anwendung des Portfoliomanagements gibt es sowohl Fallstricke als auch Beschleuniger.
Zu den häufigeren Fehlern gehören
Fehlerquellen dieser Art führen dazu, dass das Portfoliomanagement unwirksamer wird und eher als Overhead wahrgenommen wird.
Ein besonderer Trugschluss ist, dass die richtige Tool-Auswahl sofortige Klarheit bringt. Häufig erlauben Tools das Sammeln von mehr Kennzahlen, als für eine Optimierung nötig wäre, was unnötige Zeit bindet. Die Auswahl eines geeigneten Tools erfolgt daher erst, nachdem der Prozess etabliert und mehrere Testläufe durchgeführt wurden. Bis dahin genügen einfache Übersichten im Sinne eines Whiteboards, auf das alle Beteiligten zugreifen können.
Eine Gewinn- und Verlustanalyse ist von zentraler Bedeutung. Bisweilen sind die Kosten der Produkte schwer zu ermitteln, aufgrund von Abhängigkeiten zwischen ihnen, z.B. wenn Lizenzen von mehreren Projekten geteilt werden. Dies kann in Unternehmen der Fall sein, die eine Umstrukturierung von funktionalen Einheiten zu fachlichen Wertströmen durchlaufen. In diesem Fall reicht eine einfache Kostenschätzung, denn es reicht die relative Kostenübersicht der Projekte zueinander, nicht die absolute.
Auch für die Gewinnseite reicht zunächst die relative Bewertung der Projekte untereinander, am besten durch paarweisen Vergleich. Hier können sich Methoden wie „Buy a Feature” eignen.
Folgende Punkte stellen zusammenfassend sicher, dass das Portfolio-Management gelingt:
Portfoliomanagement ist ein zentrales Instrument, um mehrere Projekte und Produkte innerhalb eines Unternehmens nach Wert zu priorisieren und zu koordinieren.
Im Ergebnis zielt sie auf eine verbesserte Personal- und Ressourcennutzung ab, wobei Risiken und Chance der Projekte und Produkte auf die Gesamtstrategie des Unternehmens abgestimmt sind.
Um mit dem Portfoliomanagement zu beginnen, sollten Unternehmen alle relevanten Projekte und Produkte identifizieren, sie auf der Grundlage ihrer Übereinstimmung mit den Unternehmenszielen und weiterer individueller Faktoren analysieren, sie nach Priorität ordnen und die Ressourcen auf der Grundlage dieser Analyse für alle Beteiligten (Mitarbeitenden und Stakeholder) visualisiert werden, damit Priorisierungen unternehmensweit bekannt und verstanden sind.
Referenzen
@ kentjmcdonald, Inside Product, Parking Lot Digram
Über den Autor
Ralf Lethmate wurde 1972 geboren, ist promovierter Physiker und hat einen Master of Business Administration (MBA). Als ausgebildeter Change Manager schließt er mit Herzblut zwischenmenschliche und produktbezogene Feedback-Schleifen.
Veröffentlichungen (u. a.):
Übersetzungen:
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