Inhaltsverzeichnis

1. Wann kommt Portfoliomanagement zum Einsatz?
2. Wie startet man mit Portfoliomanagement?
3. Funktionsweise im agilen Einsatz
4. Fallstricke und Beschleuniger
5. Zusammenfassung

2. Wie startet man mit Portfoliomanagement?

Zunächst werden alle relevanten Projekte und Produkte des Unternehmen identifiziert. Oftmals ist man überrascht, wie viele Projekte parallel bearbeitet werden, obwohl eine Fokussierung dringend erforderlich wäre. Eine schnelle Übersicht erstellen Sie durch Ecocycle Planning oder das 3-Horizonte Modell. Beides sind hilfreiche Tools , um Projektlebenszyklen zu visualisieren.

Im nächsten Schritt werden die Projekte und Produkte anhand wichtiger Kennzahlen bewertet. Dazu gehören insbesondere die Gewinn- und Verlustrechnung, aber auch Risiken, Marktchancen und Einhaltung von Deadlines oder Regularien. Die relevanten Kennzahlen sind individuell. Das Konzept der Business Storys kann dabei helfen, Projekte und Produktinkremente basierend auf ihrer Wirkung für Kunden und Unternehmen zu formulieren.

Im dritten Schritt priorisieren Sie mit diesen Kennzahlen alle laufenden Aktivitäten und bringen sie mit der Unternehmensstrategie in Einklang. In den meisten Fällen heißt dies, sich von so manchen Aktivitäten loszusagen, um für andere, wichtigere, mehr Impuls zu bekommen.

Die drei Schritte erfolgen kontinuierlich.

4. Fallstricke und Beschleuniger

Bei der Einführung und Anwendung des Portfoliomanagements gibt es sowohl Fallstricke als auch Beschleuniger.

Zu den häufigeren Fehlern gehören

• fehlende Visualisierung,
• unklare Schlüsselkennzahlen wie Kostenintransparenz und eine unzureichende Fokussierung auf die Geschäftsziele.
• unzureichende Einbindung der Stakeholder,
• überkomplizierte, zementierte Prozesse
• zu geringe Einbeziehung von Mitarbeitenden
• fehlende Reflexion

Fehlerquellen dieser Art führen dazu, dass das Portfoliomanagement unwirksamer wird und eher als Overhead wahrgenommen wird.

Ein besonderer Trugschluss ist, dass die richtige Tool-Auswahl sofortige Klarheit bringt. Häufig erlauben Tools das Sammeln von mehr Kennzahlen, als für eine Optimierung nötig wäre, was unnötige Zeit bindet. Die Auswahl eines geeigneten Tools erfolgt daher erst, nachdem der Prozess etabliert und mehrere Testläufe durchgeführt wurden. Bis dahin genügen einfache Übersichten im Sinne eines Whiteboards, auf das alle Beteiligten zugreifen können.

Eine Gewinn- und Verlustanalyse ist von zentraler Bedeutung.  Bisweilen sind die Kosten der Produkte schwer zu ermitteln, aufgrund von Abhängigkeiten zwischen ihnen, z.B. wenn Lizenzen von mehreren Projekten geteilt werden. Dies kann in Unternehmen der Fall sein, die eine Umstrukturierung von funktionalen Einheiten zu fachlichen Wertströmen durchlaufen. In diesem Fall reicht eine einfache Kostenschätzung, denn es reicht die relative Kostenübersicht der Projekte zueinander, nicht die absolute.

Auch für die Gewinnseite reicht zunächst die relative Bewertung der Projekte untereinander, am besten durch paarweisen Vergleich. Hier können sich Methoden wie „Buy a Feature” eignen.

Folgende Punkte stellen zusammenfassend sicher, dass das Portfolio-Management gelingt:

• eine transparente Visualisierung des Portfolios und seiner Priorisierung für alle Mitarbeitenden
• Übersicht über Gewinn und Verlust der Projekte und Produkte
• eine Verkopplung des Portfolios zu bestehenden Prozessen und bestehenden Team-Boards, um die Operationalisierung sicherzustellen
• eine klar definierte Rolle, die das Portfoliomanagement stetig begleitet
• feste Zeitintervalle/Etappen, an denen die Ergebnisse im Kundenkontext verprobt werden und nach denen über die prozessuale Vorgehensweise des Portfoliomanagement reflektiert wird (A: „was war gut”, B: „was können wir in der nächsten Etappe besser machen?”)