So sah die Herausforderung unseres Kunden aus
Seit jeher wird bei 1&1 auf die Exploration innovativer Methoden Wert gelegt, um frühzeitig wertsteigernde Maßnahmen zu entdecken und zu fördern. So setzte das Unternehmen zunächst in zwei internen Projekten seit Anfang 2008 Scrum als Framework für agile Softwareentwicklung ein.
Das Ziel des ersten Projektes war der Entwurf eines Enterprise Service Buses (ESB). Da der Bus für ausgewählte Anwendungen zunächst innerhalb eines Bereiches des Unternehmens bereit gestellt werden sollte, wurde er als Bereichsbus bezeichnet. Langfristiges Ziel war die Ankopplung aller Services des Bereichs an den Bus.
Das zweite, parallel laufende Projekt verfolgte das Ziel, die Domainverwaltung auf eine skalierbarere und flexiblere Architektur zu migrieren. 1&1 war in der Vergangenheit immer mehr in den internationalen Markt vorgerückt, was zu immer umfangreicheren Anforderungen und größeren Lasten an das System führte. Auf die neuen Umstände wollte das Unternehmen im Vorfeld mit einer Migration reagieren.
Beide Aufgaben waren mit vertretbarem Aufwand nicht vorab planbar. Die genauen Anforderungen an den ESB waren unklar, beispielsweise die Verarbeitung der Menge von Anfragen an das System oder die durchzuschleusende Masse an Daten. Die neue Architektur der Domainverwaltung sollte die Probleme der alten Architektur adressieren, wobei das Entwicklungsteam erst sicher sein konnte, dass eine Lösung auch tatsächlich das Problem löst, nachdem es dieses angewendet hatten.
Beide Projekte sahen einem festgelegten Release-Termin entgegen. Dem Domain-Projekt stand ein dediziertes Team zur Verfügung, welches etwa je zur Hälfte aus frisch eingestellten und langjährig bei 1&1 Beschäftigten bestand. Für die Erledigung des ESB-Projekts wurden Entwickler und Entwicklerinnen unterschiedlicher Teams des Unternehmens gestellt.
So konnten wir gemeinsam mit unserem Kunden anpacken
Wir halfen 1&1 bei der Einführung und Weiterentwicklung von Scrum.
Scrum ist ein Framework für die agile Softwareentwicklung. Es stellt einen Management-Rahmen zur Verfügung, innerhalb dessen die Teams selbstorganisiert arbeiten können, um den größtmöglichen Effekt für die Wertsteigerung eines Produktes zu gewährleisten.
Die Produktmanager beider Projekte von 1&1 arbeiteten ein sogenanntes Product Backlog aus, in welchem die Anforderungen an die Produkte ESB bzw. Domainverwaltung grob festgehalten wurden. Diese groben Anforderungen wurden von den jeweiligen Teams der Projekte vom Aufwand her geschätzt. Die Produktmanager priorisierten daraufhin die groben Anforderungen. Die Projektlaufzeit bis zum Release wurde in zeitlich genau gleich lange Abschnitte namens Sprints unterteilt. Zu Beginn jedes Sprints wurden vom Produkt Backlog die höchstpriorisierten (d. h. die wichtigsten) groben Anforderungen in feingranularere Aufgaben unterteilt. Das Team schätzte nun ein, wie viele dieser Aufgaben sie im folgenden Sprint würden übernehmen können und arbeitete diese Aufgaben ab.
Gegen Ende jedes Sprints wurde dem Produktmanager präsentiert, welche der geplanten Aufgaben erledigt wurden und wie das Ergebnis aussah. Der Produktmanager nahm die fertigen Aufgaben ab. Aufgrund der Erkenntnisse von Team und Produktmanager innerhalb des Sprints und bei der Vorstellung der Ergebnisse konnten Schätzungen korrigiert und verfeinert werden, und Auswirkungen auf die zukünftige Produktgestaltung und -entwicklung wurden deutlich. Diese Erkenntnisse flossen direkt in die vorhandenen groben Anforderungen im Product Backlog ein: Es kamen neue hinzu, und vorhandene Anforderungen wurden geändert oder gelöscht.
Am Ende jedes Sprints führte das Team zusammen mit dem Produktmanager eine Retrospektive durch. In Retrospektiven wird durch das Analysieren des vergangenen Sprints versucht, Änderungspotenzial zu identifizieren: Gutes soll gefördert und Schlechtes vermieden werden.
Durch das Vorgehen in Sprints folgten die Projekte dem iterativen und inkrementellen und damit agilen Prozess hinter Scrum. Dabei wurde in jedem Sprint der größtmögliche Wert für das Produkt anvisiert. Durch die Vorstellung der Ergebnisse in jedem Sprint und durch die Retrospektive erfolgte eine Adaption des Prozesses an die jeweils aktuellen Bedürfnisse der Stakeholder und die Umgebung.
Auf diese Weise konnte das Domain-Team seine Architektur nach jedem Sprint weiter ausbauen, wobei es die Erkenntnisse des vorherigen Sprints in seine Arbeit einfließen lassen konnte. Das ESB-Team konnte flexibel auf die sich schnell verändernde Umgebung eingehen, z. B. auf die anzukoppelnden Services, die sich selbst einem ständigen Veränderungsprozess gegenüber sahen.
it-agile hat 1&1 bei dem Einsatz von Scrum durch einen Agilen Coach in der Rolle des Scrum Masters unterstützt. Eine zusätzliche Rolle für das Projektmanagement war somit nicht mehr notwendig, die zusätzliche Aufgaben übernahm ebenfalls der Scrum Master für beide Projekte. Er leitete die täglichen Besprechungen, die in Scrum typischerweise im Stehen abgehalten werden (Daily Scrum). Weiterhin organisierte der Coach alle Arten von Planungen für das Projekt: sowohl die Planungen der groben Anforderungen für das Product Backlog als auch die Planung der feingranularen Aufgaben für das Entwicklerteam. Bei Nachfragen, Missverständnissen oder Uneinigkeiten über Anforderungen oder Aufgaben vermittelte er stets zwischen Produktmanager und Team.
Während der Retrospektiven, die bis zu drei Stunden andauern konnten, moderierte der Coach. Da in einer Retrospektive durchaus auch einmal den Dingen auf den Grund gegangen wird, sind diese Meetings nicht nur sehr effektiv, sondern auch sehr intensiv. Der Coach ist geübt in der Bewältigung von Konfliktsituationen und greift klärend ein.
Der Scrum-Prozess ist lebendig und wird ständig angepasst, nicht zuletzt aufgrund der diversen Feedbackschleifen wie die Vorstellung der Ergebnisse nach jedem Sprint oder die Retrospektive. Dabei steht es dem selbstorganisierende Team weitestgehend frei zu entscheiden, wie es seine Aufgaben erledigen will. Der Coach führt das Team zu Entscheidungen über den Prozess. Sind Entscheidungen vereinbart, wacht er über deren Einhaltung und weist gegebenenfalls auf Abweichungen hin. Bei Abweichungen macht er das Team darauf aufmerksam und führt es wieder auf den Weg oder sucht mit ihm nach neuen Wegen.
So wirkte sich unser Einsatz aus
In beiden Projekten bildete der Coach zwei Nachfolger aus und begleitete sie auf ihrem Weg vom interessierten Anfänger zum Scrum Master, so dass es 1&1 nun möglich ist, Scrum-Projekte ohne externe Unterstützung erfolgreich fortzuführen. Somit sind wir unserem Coaching-Anspruch gerecht geworden, uns selbst "überflüssig" zu machen, indem wir den Kunden in die Lage versetzen, selbstständig erfolgreiche agile Projekte durchzuführen.
Beide Projekte konnten pünktlich zum vorgegebenen Zeitpunkt ohne Zwischenfälle releasen. O-Ton eines langjährigen 1&1-Entwicklers aus dem Domain-Team: "Das war der ruhigste Online- Gang, den ich je erlebt habe!"
Konstellationen für die zukünftige Teamarbeit finden und umsetzen – selbstverantwortlich und unter Reflexion der gegebenen Rahmenbedingungen für effektives Arbeiten und wie das mithilfe eines self-designing Team-Workshops gelang.
ForTomorrow ist eine noch junge gemeinnützige GmbH, die CO2-Kompensation anbietet, die dem Klima nachweislich nützt. Sie forsten neue deutsche Wälder auf und sorgen so für eine stärkere CO2-Absorption aus der Atmosphäre. Als zweite Komponente kauft ForTomorrow EU-Emissionsrechte und legt diese still. it-agile coacht die Gründerin, wie das Unternehmenswachstum auf Augenhöhe und mit Selbstorganisation gelingen kann.
Als große Schnittstelle zu den verschiedensten Bereichen im Unternehmen wollte das Support-Team an Vertrauen gewinnen und eine größere Zufriedenheit bei den Märkten erreichen. Man entschied sich dafür, eine transparente und feedbackorientierte Zusammenarbeit zwischen den Schnittstellen im Support-Team und den Fachbereichen zu etablieren. So konnte die Anzahl an Incidents gesenkt und das volle Potenzial des Support-Teams als fachübergreifendes Bindeglied erkannt werden.
Greenpeace Energy lernte schnell, wie eine Produktentwicklung außerhalb der IT mit Hilfe eines auf 2-Tage verkürzten Scrum-Zyklus, cross-funktionalen Teams und mit Fokus auf den Kunden funktionieren kann. Sie haben gelernt in Lösungen, statt in Differenzen zu denken.
Während die nativen Windfinder-Apps für iPhone, Android und Windows-Phones sich wegen der einfachen Benutzung großer Beliebtheit erfreuten, berücksichtigte die existierende mobile Webseite von Windfinder.com aktuelle Smartphones noch nicht und war auf ältere Mobiltelefone optimiert. Mit Scrum lieferte das Entwicklungsteam ein vollständig fertiggestelltes Software-Inkrement an Windfinder.com.
Um neuartige Transportprozesse in der Gaswirtschaft unterstützen zu können, sollte das Bestandssystem durch eine neue (Standard-)Software abgelöst werden. Das Altsystem hatte an Wartbarkeit verloren und die abgebildeten Prozesse galten als zu ineffizient. Mit dem Zweck, die tatsächlich gelebten Prozesse aus den verschiedenen Unternehmensbereichen zusammen mit den neuen Anforderungen für die Neuentwicklung mit einzubeziehen, kam als Entwicklungsansatz Scrum zum Einsatz. Eine besondere Herausforderung des Projekts war, dass der laufende Betrieb sichergestellt werden musste.
Um eine ganzheitliche Sachbearbeitung für herausragende Kundenzufriedenheit zu ermöglichen, bedurfte es eines neuen Systems. Dieses System sollte Daten und Funktionen aus bestehenden Systemen integrieren und eine einheitliche Oberfläche bieten. Mit dieser Oberfläche sollte es dem Sachbearbeiter möglich werden, komplette Geschäftsvorfälle mit wenig Aufwand zu bearbeiten.
Zwei intern laufende Projekte mit festen Release-Terminen waren schwer vorab planbar. Die Anforderungen mehrten sich und wurden zum Teil unklar, wollte man doch auf neue Umstände schnell und angemessen reagieren. So wurde Scrum als Framework für die agile Softwareentwicklung eingeführt und weiterentwickelt.
Eine überalterte Zählerlager-Software und die Erfassung von Wechselscheinen im SAP-System verlangten zu viel manuelles und teilweise doppeltes Zuarbeiten. Ein neues System musste her. Man entschied sich für die Kombination aus einem Standard-SAP-System und der Entwicklung eines integrierten technischen Lagerverwaltungssystems.
Bei der ISIOS GmbH machten die Übernahme agiler Techniken und Software Engineering Methoden eine nachhaltige Wirkung über den unmittelbaren Einsatz hinaus deutlich spürbar. Ein Team-Split zur Wissensvermittlung belegte, dass frühe Erfolge ein Commitment zu Agilität befördern.
Jimdo hatten sich vorgenommen, innerhalb kurzer Zeit stark zu wachsen. Wie sie dabei dennoch ihre lockere Unternehmenskultur beibehalten und zudem Transparenz, Kommunikation und Austausch innerhalb der Mitarbeitenden fördern konnten, darüber hat Arne Roock einen ausführlichen Bericht verfasst.
it-agile hat beim Aufbau eines Produktteams innerhalb eines Großprojekts unterstützt: durch Coaching von Scrum Master, Product Owner und Projektleiter, temporäre Übernahme der Rolle Scrum Master sowie bei der Nutzung agiler Werkzeuge. Die Coaches von it-agile haben mit uns Abhängigkeiten identifiziert, die über die Grenzen des Teams hinaus reichen. Nach etwa sechs Wochen Unterstützung war das Team in der Lage, weitestgehend bei jedem Sprint die vereinbarten User-Stories zuverlässig umzusetzen. Der anspruchsvolle Zeitplan des Projekts wurde eingehalten und das Produkt ging ohne Probleme in Betrieb.
