Gewünscht
Die DEVK ist schon seit einigen Jahren in der Agilisierung unterwegs, angefangen in der Entwicklungsabteilung. In einem der Fachbereiche des Unternehmens ist der Wunsch aufgekommen, das nächste Neu- und Weiterentwicklungsprojekt agil aufzustellen, um von einer engeren Zusammenarbeit von Fachbereich und Entwicklung zu profitieren.
„Wichtig war die Erkenntnis, dass es nicht darum ging, ein agiles Rahmenwerk aus dem Buch zu etablieren. Kanban hatte man bereits erfolglos ausprobiert, die Skepsis dafür war entsprechend hoch. Ich dachte mir, dass es in erster Linie um Unterstützung gehen müsse, damit die Teams innerhalb der Unternehmensrichtlinien ihre Vorgehensweise selbst definieren können. Darauf würde dann die Begleitung bei der kontinuierlichen Verbesserung folgen.“
Angepackt
Features sollten zeitnah umgesetzt und bei Bedarf in den operativen Betrieb gehoben werden. Außerdem sollte die enge Verknüpfung der Fachkollegen und Entwickler dafür sorgen, dass vor allem bei neuentwickelten Features das beste Kosten-/Nutzenverhältnis erzielt wird und die Lösungen frühzeitig verfügbar sind. it-agile hat dabei unterstützt, die Zusammenarbeit der Fach- und Entwicklerteams zu stärken und die beteiligten Rollen in den Teams auszubilden und zu befähigen.
Entstanden
Die Fach- und Entwicklungsabteilungen waren bisher klassisch getrennt. Es fand im Wesentlichen eine Kommunikation der vom Fachbereich benötigten Anforderungen in Richtung der Entwicklung statt. Eine Rückkopplung über die gelieferten Lösungen gab es frühestens bei Auslieferung der fertiggestellten Gesamtreleases.
Im Rahmen dieses Projekts sind Fachbereich und Entwicklung nun näher zusammengerückt. Es fanden in beiden Bereichen zum Beispiel team-interne Dailies statt, bei denen aber jeweils Vertreter des anderen Bereichs teilnahmen. So sollten zeitnah notwendige Informationen über den Projektstand fließen. Zudem wurde ein regelmäßiges Review des Produkts und gemeinsame Retrospektiven über die Zusammenarbeit durchgeführt, um besser die Anforderungen und Bedürfnisse des Fachbereichs verstehen, aber auch, um bessere Lösungen seitens der Entwicklung erarbeiten zu können. Fachbereich und Entwicklung wurde so gemeinsam z. B. klarer, welche Prioriäten seitens des Fachbereichs vorlagen und wie diese zustande kamen. Gleichzeitig konnte die Entwicklung transparent machen, welche Hemmnisse und Abhängigkeiten bei der Entwicklung bestehen und ermöglichte so eine effektivere Planung, bei Bedarf ein zeitnahes Nachsteuern und letztendlich ein zuverlässiges Ausliefern der gewünschten Lösungen.
„it-agile hat beim Aufbau eines Produktteams innerhalb eines Großprojekts unterstützt: durch Coaching von Scrummaster, PO und PL, temporäre Übernahme der Rolle Scrummaster sowie bei der Nutzung agiler Werkzeuge. Die Visualisierung von User-Stories hat dem gesamten Team geholfen, Themen mit hoher Priorität klar in den Fokus zu nehmen. Die einzelnen Teammitglieder unterstützen sich gegenseitig bei der Umsetzung der User-Stories, was Konflikten vorbeugt. Die Coaches von it-agile haben mit uns Abhängigkeiten identifiziert, die über die Grenzen des Teams hinaus reichen. Nach etwa sechs Wochen Unterstützung war das Team in der Lage, weitestgehend bei jedem Sprint die vereinbarten User-Stories zuverlässig umzusetzen. Der anspruchsvolle Zeitplan des Projekts wurde eingehalten und das Produkt ging ohne Probleme in Betrieb.“
Konstellationen für die zukünftige Teamarbeit finden und umsetzen – selbstverantwortlich und unter Reflexion der gegebenen Rahmenbedingungen für effektives Arbeiten und wie das mithilfe eines self-designing Team-Workshops gelang.
ForTomorrow ist eine noch junge gemeinnützige GmbH, die CO2-Kompensation anbietet, die dem Klima nachweislich nützt. Sie forsten neue deutsche Wälder auf und sorgen so für eine stärkere CO2-Absorption aus der Atmosphäre. Als zweite Komponente kauft ForTomorrow EU-Emissionsrechte und legt diese still. it-agile coacht die Gründerin, wie das Unternehmenswachstum auf Augenhöhe und mit Selbstorganisation gelingen kann.
Als große Schnittstelle zu den verschiedensten Bereichen im Unternehmen wollte das Support-Team an Vertrauen gewinnen und eine größere Zufriedenheit bei den Märkten erreichen. Man entschied sich dafür, eine transparente und feedbackorientierte Zusammenarbeit zwischen den Schnittstellen im Support-Team und den Fachbereichen zu etablieren. So konnte die Anzahl an Incidents gesenkt und das volle Potenzial des Support-Teams als fachübergreifendes Bindeglied erkannt werden.
Greenpeace Energy lernte schnell, wie eine Produktentwicklung außerhalb der IT mit Hilfe eines auf 2-Tage verkürzten Scrum-Zyklus, cross-funktionalen Teams und mit Fokus auf den Kunden funktionieren kann. Sie haben gelernt in Lösungen, statt in Differenzen zu denken.
Während die nativen Windfinder-Apps für iPhone, Android und Windows-Phones sich wegen der einfachen Benutzung großer Beliebtheit erfreuten, berücksichtigte die existierende mobile Webseite von Windfinder.com aktuelle Smartphones noch nicht und war auf ältere Mobiltelefone optimiert. Mit Scrum lieferte das Entwicklungsteam ein vollständig fertiggestelltes Software-Inkrement an Windfinder.com.
Um neuartige Transportprozesse in der Gaswirtschaft unterstützen zu können, sollte das Bestandssystem durch eine neue (Standard-)Software abgelöst werden. Das Altsystem hatte an Wartbarkeit verloren und die abgebildeten Prozesse galten als zu ineffizient. Mit dem Zweck, die tatsächlich gelebten Prozesse aus den verschiedenen Unternehmensbereichen zusammen mit den neuen Anforderungen für die Neuentwicklung mit einzubeziehen, kam als Entwicklungsansatz Scrum zum Einsatz. Eine besondere Herausforderung des Projekts war, dass der laufende Betrieb sichergestellt werden musste.
Um eine ganzheitliche Sachbearbeitung für herausragende Kundenzufriedenheit zu ermöglichen, bedurfte es eines neuen Systems. Dieses System sollte Daten und Funktionen aus bestehenden Systemen integrieren und eine einheitliche Oberfläche bieten. Mit dieser Oberfläche sollte es dem Sachbearbeiter möglich werden, komplette Geschäftsvorfälle mit wenig Aufwand zu bearbeiten.
Zwei intern laufende Projekte mit festen Release-Terminen waren schwer vorab planbar. Die Anforderungen mehrten sich und wurden zum Teil unklar, wollte man doch auf neue Umstände schnell und angemessen reagieren. So wurde Scrum als Framework für die agile Softwareentwicklung eingeführt und weiterentwickelt.
Eine überalterte Zählerlager-Software und die Erfassung von Wechselscheinen im SAP-System verlangten zu viel manuelles und teilweise doppeltes Zuarbeiten. Ein neues System musste her. Man entschied sich für die Kombination aus einem Standard-SAP-System und der Entwicklung eines integrierten technischen Lagerverwaltungssystems.
Bei der ISIOS GmbH machten die Übernahme agiler Techniken und Software Engineering Methoden eine nachhaltige Wirkung über den unmittelbaren Einsatz hinaus deutlich spürbar. Ein Team-Split zur Wissensvermittlung belegte, dass frühe Erfolge ein Commitment zu Agilität befördern.
Jimdo hatten sich vorgenommen, innerhalb kurzer Zeit stark zu wachsen. Wie sie dabei dennoch ihre lockere Unternehmenskultur beibehalten und zudem Transparenz, Kommunikation und Austausch innerhalb der Mitarbeitenden fördern konnten, darüber hat Arne Roock einen ausführlichen Bericht verfasst.
it-agile hat beim Aufbau eines Produktteams innerhalb eines Großprojekts unterstützt: durch Coaching von Scrum Master, Product Owner und Projektleiter, temporäre Übernahme der Rolle Scrum Master sowie bei der Nutzung agiler Werkzeuge. Die Coaches von it-agile haben mit uns Abhängigkeiten identifiziert, die über die Grenzen des Teams hinaus reichen. Nach etwa sechs Wochen Unterstützung war das Team in der Lage, weitestgehend bei jedem Sprint die vereinbarten User-Stories zuverlässig umzusetzen. Der anspruchsvolle Zeitplan des Projekts wurde eingehalten und das Produkt ging ohne Probleme in Betrieb.
