Success Story Greenpeace Energy

Grün und agil - Greenpeace Energy lernt im Leuchtturmprojekt, wie agile Produktentwicklung funktioniert  

Unsere Kollegin Fabienne Elsmann im Einsatz.

Um welchen Kunden geht es?

Steckbrief Greenpeace Energy

Greenpeace Energy wurde im Jahr 1999 gegründet, um als erster Stromanbieter Deutschlands Ökostrom nach den Kriterien von Greenpeace e.V. liefern zu können. Die Energiegenossenschaft produziert und verkauft nicht nur eigenen Strom, sondern beteiligt sich auch an Windparks, Photovoltaik-Anlagen und Elektrolyseuren, deren Aufbau sowie ihrer ökologisch nachhaltigen Weiternutzung.

  • Energielieferant für 100% sauberen Ökostrom aus Wind-, Sonnen- und Wasserkraft mit Sitz in Hamburg

  • Ziel: die Energiewende - eine Energieversorgung aus erneuerbaren Quellen, ohne Kohle und Atom

  • Angebot: nachhaltig erzeugte Strom- und Gasversorgung von Privat- und Geschäftskunden; Planung, Finanzierung, Errichtung und Betrieb von Erzeugungsanlagen; Angebot von Vermögensanlagen als Beteiligung am Unternehmenserfolg der Kraftwerke

  • Investment in den Ausbau erneuerbarer Energien seit dem Jahr 1999: 143 Millionen Euro

  • Über 200.000 Strom und Gaskunden unter Vertrag, davon knapp 13.000 Geschäfts- und Industriekunden

  • 14 eigene Windparks sowie 3 eigene Photovoltaik-Anlagen, außerdem Beteiligungen an und Projektierung für weitere nachhaltige Strom- und Gaserzeugung

  • 170 Mitarbeitende

So sah die Herausforderung bei Greenpeace Energy aus

Mit Agilität in acht Wochen im Projekt Ü21 zu Ergebnissen kommen

Innerhalb von acht Wochen in einem Team trotz wechselnder Besetzung mit agiler Vorgehensweise einen Produktumfang entwickeln und einen Messeauftritt vorbereiten - kein Spaziergang, aber machbar!

Die Vorstandsmitglieder Sönke Tangermann und Nils Müller erzählten uns, welchen Problemen sie gegenüber standen:

„Ab 2021 fallen viele „alte“ Windparks nach einer Laufzeit von 20 Jahren aus der Förderung gemäß Erneuerbaren-Energien-Gesetz (EEG). Diese Windparks bezeichnen wir als Ü21-Anlagen. Damit diese Windparks weiterhin sauberen Strom produzieren können, brauchen sie eine neue wirtschaftliche Grundlage. Dies ist eine besondere Herausforderung, unter anderem weil ihre Produktion naturgemäß sehr unstetig und damit schwer zu prognostizieren ist, was den Wert des Windstroms so stark senkt, dass ein Weiterbetrieb nur schwer zu finanzieren ist. Greenpeace Energy hat den Anspruch, den Weiterbetrieb der Windparks mittels einer fairen Vergütung zu ermöglichen und möglichst viel Windstrom in den eigenen Strommix zu integrieren. Überdies hat Greenpeace Energy Interesse daran, die Windparks ggf. zu repowern (das bedeutet, einen alten Windpark abzubauen und mit neuen leistungsstärkeren Anlagen zu erneuern).
Um eine sichtbare Rolle für die Betreiber alter Ü21-Windparks einzunehmen, war es das Ziel von Greenpeace Energy, ein wettbewerbsfähiges und faires Angebot für die Betreiber der Ü21-Windparks zu entwickeln und anzubieten. Die Produktentwicklung verzögerte sich jedoch Woche um Woche. Aus diesem Grund entschieden wir uns Anfang Juli 2019, das Projekt Ü21 zu starten, um ein Produkt für Ü21-Windpark-Betreiber zu entwickeln. Wir hatten mehrere Ideen, wie wir mit ihnen kooperieren können, diese sollten ausgearbeitet werden. Das Ziel des Projektes war es, bis Anfang September einen Angebotsumfang auszuarbeiten, der den Bedürfnissen dieser Zielgruppe entspricht und Greenpeace Energy als attraktiven Partner am Markt abhebt. Auf einer Branchenmesse im September sollte der Kontakt zu den Betreibenden mit Hilfe eines Angebotsumfangs hergestellt werden.

Der Erfolg des Projektes war kritisch, die Inhalte und der Umfang komplex und die Zeit drängte. Im Rahmen eines Workshops haben wir mit allen involvierten Bereichsleitungen entschieden, dass Ü21 unser agiles Pilotprojekt werden sollte.

Zum Thema Agilität waren wir mit it-agile schon über ein Jahr im Gespräch, nun sollte es endlich losgehen - auch, wenn es anfangs noch Zögern und Unsicherheiten bei manchen Beteiligten gab. Anfang Juli 2019 gaben wir den Startschuss, in der folgenden Woche schlugen uns Claudia und Fabienne im Lift-Off-Workshop ein agiles Framework vor, das unsere Zustimmung fand. Nur eine Woche später, am 16. Juli 2019, startete der erste von acht Sprints im Projektteam.“
 

Das sagt unsere Kollegin Fabienne zum Einsatz

Bei der Begleitung im Projektverlauf war deutlich zu erkennen, wie das agile Vorgehen dem Team hilft, sich inhaltlich tiefer zu bohren, Prioritäten zu setzen und schließlich ein Ergebnis zu präsentieren, in dem viel Hirn und Herzblut steckt. Das Team hat innerhalb von zwei Monaten gelernt, sich selbst zu moderieren, zu organisieren und dabei agile Prinzipien zu leben. Gleichzeitig hat es die Kund:innenperspektive in den Fokus gestellt.

Das haben die Teammitglieder geschafft, weil sie der neuen, agilen Arbeitsweise offen gegenüber waren. Sie konnten von der Crossfunktionalität profitieren, weil sie neugierig auf die Perspektive anderer Unternehmensbereiche waren. Sie haben in Lösungen, statt in Differenzen gedacht. Außerdem haben sie sich den Prozess zu eigen gemacht und Verabredungen eingehalten.

Fabienne Elsmann

(Agile Coach)

So konnten wir gemeinsam mit Greenpeace Energy anpacken

Mit cross-funktionalem Team und Fokus auf das Minimal Viable Product (MVP) volle Fahrt voraus

Unsere Kollegin Fabienne Elsmann war vor Ort und berichtet, wie das Vorgehen gemeinsam angegangen wurde:

„Das Projektteam war ein cross-funktionales Team, dessen Mitglieder aus allen Bereichen von Greenpeace Energy (GPE) bestanden, die relevant für das Projekt waren: Energiewirtschaft (EWi), Energiesysteme und Technologische Entwicklung (ETE), Politik und Kommunikation (PoKo), Unternehmensentwicklung (UE) und Planet energy, ein Tochterunternehmen von GPE, das Kraftwerke entwickelt, baut und betreibt.

Wohin die Reise gehen sollte, stand fest. Auf welche Route das Team sich begeben sollte, war offen. Wir haben uns beim Vorgehen an Scrum orientiert und als Backlog eine Story Map genutzt. Diese wurde im Lift Off-Workshop initial befüllt, jede Woche bearbeitet und weiterentwickelt. Ein Value Stream konnte nicht definiert werden, an seine Stelle traten Themenblöcke, die nach ihrer chronologischen Relevanz für das Projekt angeordnet wurden. Der Leitgedanke war stets, ein Minimal Viable Product zu schaffen: Better done than perfect. Als Orientierung diente unter Anderem das Feedback der potentiellen Kund:innen.

Das Scrum-Framework wurde an die Bedürfnisse und das Umfeld des Projektes angepasst. Daraus ergab sich, dass die Sprints jeweils zwei Tage dauerten. Jeder Projekttag startete mit einem Daily am Taskboard, welches gegebenenfalls aktualisiert wurde. Anschließend wurde die Story Map für die kommenden zwei Tage geschnitten. Das Team setzte sich Akzeptanzkriterien für einzelne Stories und brach diese auf Tasks herunter. Bevor es an die inhaltliche Arbeit ging, wurden Stakeholder für das Review am Folgetag eingeladen, um ihre Anwesenheit und damit ihr Feedback sicherzustellen.

Danach ging es ans Eingemachte: Das Projektteam setzte sich mit zwei, manchmal sogar drei Teammitgliedern an Tasks. Die Zuteilung von Tasks wurde jedes Mal aufs Neue durchdacht: Gibt es ein Teammitglied, das für den Task im Lead ist? Welche Unternehmensbereiche sollten am Task mitarbeiten, damit alle relevanten Perspektiven bei der Bearbeitung berücksichtigt sind? Nach einer Bearbeitungszeit von maximal 30 Minuten (im ersten Sprint noch eine ganze Stunde, danach wurde es spürbar flotter) stellten sich die Arbeitsgruppen gegenseitig ihre Ergebnisse oder Zwischenstände vor, gaben Feedback und bearbeiteten manche Tasks zwecks Einbeziehung aller Bereiche in anderen Konstellationen weiter. Zwischendurch wurden Fragen für das Review gesammelt. Letzteres wurde stetig optimiert und führte bald zur Zufriedenheit des Teams und der Stakeholder. Aus jeder Retro am Ende des 2-Tages-Sprints purzelte eine Erkenntnis, die in der folgenden Woche tatsächlich gelebt wurde - ein wesentlicher Bestandteil von Agilität und sicherlich auch ein relevanter Erfolgsfaktor des Projektes, wie auch die Projektreflexion zeigte.“

Das sagt Greenpeace Energy zu unserem Einsatz

Es war ein sehr ehrgeiziges und wirklich gelungenes Vorhaben.

Nils Müller

Nils Müller

(Vorstand)

So wirkte sich unser Einsatz aus

Ein erfolgreicher Schritt nach vorne

Sönke Tangermann und Nils Müller berichten über die Erfolgserlebnisse:

„Greenpeace Energy hat den Anspruch und die Aufgabe, Impulse in einen Markt zu senden, der sich durch die Energiewende in einem massiven Umbruch befindet. Wir wollen diese Änderungen beschleunigen und in die richtige Richtung lenken. Dafür ist es erforderlich, sich auch selber zu verändern und Prozesse zu nutzen, die unsere Schlagkräftigkeit erhöhen und dennoch mit wirtschaftlich sinnvollen Kapazitäten zu stemmen sind. Das Projekt Ü21 ist für uns ein wichtiger Schritt nach vorne, hin zu mehr Geschwindigkeit, hoher Produkt- und Prozessqualität, mit einem Spirit, der den Kollegen die Freiheit gibt, ein nachhaltiges Produkt kreativ, ohne Restriktionen und mit viel Spaß zu entwickeln. Wir haben Muster in unserer Arbeitsweise durchbrochen. Innerhalb von zwei Monaten ein Produkt zu entwickeln und dieses am Ende auf einem eigens hierfür errichteten Messestand anzubieten war ein sehr ehrgeiziges und wirklich gelungenes Vorhaben, das wir dank der neuen Arbeitsweise und mit Fabiennes Unterstützung gemeinsam erreichen konnten.“

Vielen Dank an Sönke und Nils für die tolle Zusammenarbeit und den Projektbericht!

Auch das sagt Greenpeace Energy zu unserem Einsatz

Wir haben Muster in unserer Arbeitsweise durchbrochen.

Sönke Tangermann

Sönke Tangermann

(Vorstand)

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