Success Story: AOK Systems

Self-designed Teams bei der AOK Systems

Self-designed Teams bei der AOK Systems

Um welchen Kunden geht es?

Steckbrief AOK Systems GmbH

Die AOK Systems ist ein Spezialist für integrierte IT-Komplettdienstleistungen.

  • Schwerpunkt sind die gesetzlichen Kranken- und Pflegeversicherungen.
  • Das Unternehmen beschäftigt über 700 Mitarbeiter:innen, in der Entwicklungseinheit Beiträge und Finanzen sind zwischen 30 und 40 Personen beschäftigt.
  • Diese Einheit ist für alles zuständig, was Krankenkassen zum Managen von Geldströmen benötigen.

Gewünscht

Zusammenarbeit mit Kundenorganisationen verbessern

Im Jahr 2019 startete die AOK Systems eine Unternehmenstransformation mit agilen Leitplanken. Unser Kollege Marco Bonk wurde Interimcoach innerhalb der Entwicklungseinheit Beiträge und Finanzen, deren Arbeit teamzentriert und damit kundenorientiert organisiert werden sollte. Die Gruppe besaß feste Strukturen mit Abteilungsleiter, mehreren (Teil-)Projektleiter:innen, fachlichen und technischen Entwickler:innen sowie Support-Mitarbeiter:innen. 

Marco Bonk von it-agile erinnert sich

„Wichtig war die Erkenntnis, dass es nicht darum ging, ein agiles Rahmenwerk aus dem Buch zu etablieren. Kanban hatte man bereits erfolglos ausprobiert, die Skepsis dafür war entsprechend hoch. Ich dachte mir, dass es in erster Linie um Unterstützung gehen müsse, damit die Teams innerhalb der Unternehmensrichtlinien ihre Vorgehensweise selbst definieren können. Darauf würde dann die Begleitung bei der kontinuierlichen Verbesserung folgen.“

Marco Bonk

(it-agile)

Angepackt

Neue, selbstorganisierte Struktur

Die Abteilung strebte einen Teamfindungsworkshop an. Dafür gründete sich ein vom Coach begleitetes Vorbereitungsteam. Eine Herausforderung war, dass an anderer Stelle Entscheidungen getroffen wurden, die Auswirkungen auf die Teamstruktur haben würden. Da zeitnahe Informationen dazu nicht verfügbar waren, streckte sich die Vorbereitung über drei Monate. Der Coach begleitete das Vorbereitungsteam dabei, mit den Unwägbarkeiten umzugehen und trotz unsicherer Informationslage genügend Kriterien abzuleiten.

Entstanden

Vertrauen

Das Vierteljahr kam dem Coach lang vor. In Reflexion beziehungsweise Supervision bestätigten jedoch alle konsultierten Personen, dass der Zeitraum angemessen gewesen war – auch, weil den Beteiligten durch das Miteinander die Sorge genommen wurde, der Coach würde eigene Lösungen durchsetzen wollen. Bei Vorbereitung, Teamfindung und der anschließenden Begleitung konnte sich der Coach auch in schwierigen Kontexten Gehör verschaffen, ohne dass die Beteiligten die versteckte Agenda eines externen Beraters befürchteten. Durch das vorab aufgebaute Vertrauen waren alle überzeugt, dass es mit dem Coach keine Überraschungen geben würde und er alle Informationen transparent macht. Dieses Vertrauen war die Grundlage für eine nachhaltige Veränderung der Abteilungsstruktur.

Im Januar 2021 sollten die Beteiligten schließlich eigenständig Konstellationen für die zukünftige Teamarbeit finden. Zu Beginn stellte die Vorbereitungsgruppe die Rahmenbedingungen vor und klärte Fragen. Anschließend fanden sich die Mitarbeiter:innen in mehreren Runden in unterschiedlichen Teamkonstellationen zusammen und reflektierten die in der letzten Runde gefundenen Teams in Bezug auf die Rahmenbedingungen. Dazu gehörte unter anderem:

  • Jedes Team sollte einen Product Owner für das Produkt des Teams haben.
  • Kein Team sollte aus mehr als neun Personen bestehen.
  • Die technischen und fachlichen Entwickler:innen sollten gleichmäßig verteilt sein.
  • Besonders wichtig: Die Teams sollten so aufgestellt sein, dass sie eine End-to-End-Verantwortung übernehmen können. 

Realisiert

Neue Teamkonstellation für kontinuierlichen Verbesserungsprozess

Neben der rein strukturellen Aufteilung in Teams war noch eine grundsätzliche thematische Zuordnung zu ermitteln. Ein Team würde nämlich die Verantwortung für die Prozesse bezüglich Privatkunden und eines die Verantwortung für Firmenkunden übernehmen, der Schwerpunkt eines weiteren Teams sollten Finanzprozesse sein. Zwischen diesen Teams waren zahlreiche weitere Prozesse angesiedelt, die eindeutig einem Team zugeordnet werden sollten. Nach mehreren Runden erkannte die Gruppe, dass keine perfekte Lösung für Teamschnitt und Zuordnung existierte. So einigte man sich auf eine erste Teamstruktur, mit der man die Arbeit beginnen und Erfahrungen sammeln wollte. Der Coach begleitete die neu entstandenen Teams bei der Etablierung ihrer Arbeitsprozesse.

Das Feedback der AOK Systems

„Der Einsatz unseres externen Coaches war für uns von essenzieller Bedeutung. Es war wichtig, einen Profi an Bord zu haben, der dafür sorgt, dass wir uns im Transformationsprozess nicht verzetteln. Gleichzeitig war dadurch sichergestellt, dass die speziell für das jeweilige Team passenden Methodiken für eine effiziente und funktionierende Zusammenarbeit verprobt und letztlich angewandt werden konnten.“

AP AOK System GmbH

Berthold Fiebing

(AOK Systems GmbH)

Mit dabei

Selbstwirksamkeit und positive Dynamik

Nach drei Monaten Erfahrungen mit den neuen Teams war nicht sofort alles im Idealzustand. Die Meinungen waren gemischt, zwischen „jetzt ist das viel besser, ich möchte nie wieder zurück zur alten Arbeitsorganisation“ bis hin zu „so kann das doch gar nicht funktionieren“.

In einem Team zeigten sich schnell deutliche Erfolge durchs agile Arbeiten. Hier wurde es nach und nach selbstverständlich, dass viele Entscheidungen auf Teamebene getroffen werden können und es darum möglich ist, den Arbeitsprozess immer wieder anzupassen. In diesem Team gab es zwei Personen, die starke Treiber für neue Ideen waren, und einen deutlichen Kritiker, der beständig, aber konstruktiv die Lücken zwischen gewünschter und aktueller Arbeitsweise ansprach. Das Team nahm diese Kritik stets als Anregung für Veränderungen auf. Nach ersten Erfolgen und dem Erleben von Selbstwirksamkeit wurde aus dem Kritiker ein starker Unterstützer. 

Bei den anderen Teams stellte sich die selbstverstärkende positive Dynamik langsamer ein. Durch die fokussierte Begleitung der Teams wurden jedoch auch dort kontinuierliche Verbesserungsprozesse etabliert.

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Ausgewählte Success Storys

Self-designed Teams bei der AOK Systems

Konstellationen für die zukünftige Teamarbeit finden und umsetzen – selbstverantwortlich und unter Reflexion der gegebenen Rahmenbedingungen für effektives Arbeiten und wie das mithilfe eines self-designing Team-Workshops gelang.

Selbstorganisiertes Wachstum auf Augenhöhe

ForTomorrow ist eine noch junge gemeinnützige GmbH, die CO2-Kompensation anbietet, die dem Klima nachweislich nützt. Sie forsten neue deutsche Wälder auf und sorgen so für eine stärkere CO2-Absorption aus der Atmosphäre. Als zweite Komponente kauft ForTomorrow EU-Emissionsrechte und legt diese still. it-agile coacht die Gründerin, wie das Unternehmenswachstum auf Augenhöhe und mit Selbstorganisation gelingen kann.

Mit Zusammenarbeit und Feedback-Loops zu weniger Incidents

Als große Schnittstelle zu den verschiedensten Bereichen im Unternehmen wollte das Support-Team an Vertrauen gewinnen und eine größere Zufriedenheit bei den Märkten erreichen. Man entschied sich dafür, eine transparente und feedbackorientierte Zusammenarbeit zwischen den Schnittstellen im Support-Team und den Fachbereichen zu etablieren. So konnte die Anzahl an Incidents gesenkt und das volle Potenzial des Support-Teams als fachübergreifendes Bindeglied erkannt werden.

Grün und agil - Greenpeace Energy (heute: Green Planet Energy) kommt mit angepasstem Scrum in der Produktentwicklung außerhalb der IT zum Ziel

Greenpeace Energy lernte schnell, wie eine Produktentwicklung außerhalb der IT mit Hilfe eines auf 2-Tage verkürzten Scrum-Zyklus, cross-funktionalen Teams und mit Fokus auf den Kunden funktionieren kann. Sie haben gelernt in Lösungen, statt in Differenzen zu denken.

Erfolgreiche Scrum Einführung

Während die nativen Windfinder-Apps für iPhone, Android und Windows-Phones sich wegen der einfachen Benutzung großer Beliebtheit erfreuten, berücksichtigte die existierende mobile Webseite von Windfinder.com aktuelle Smartphones noch nicht und war auf ältere Mobiltelefone optimiert. Mit Scrum lieferte das Entwicklungsteam ein vollständig fertiggestelltes Software-Inkrement an Windfinder.com.

Scrum-Pilot übernimmt Prozess-Redesign fürs Neusystem

Um neuartige Transportprozesse in der Gaswirtschaft unterstützen zu können, sollte das Bestandssystem durch eine neue (Standard-)Software abgelöst werden. Das Altsystem hatte an Wartbarkeit verloren und die abgebildeten Prozesse galten als zu ineffizient. Mit dem Zweck, die tatsächlich gelebten Prozesse aus den verschiedenen Unternehmensbereichen zusammen mit den neuen Anforderungen für die Neuentwicklung mit einzubeziehen, kam als Entwicklungsansatz Scrum zum Einsatz. Eine besondere Herausforderung des Projekts war, dass der laufende Betrieb sichergestellt werden musste.

Agile Entwicklung einer ganzheitlichen Sachbearbeitung für HDI

Um eine ganzheitliche Sachbearbeitung für herausragende Kundenzufriedenheit zu ermöglichen, bedurfte es eines neuen Systems. Dieses System sollte Daten und Funktionen aus bestehenden Systemen integrieren und eine einheitliche Oberfläche bieten. Mit dieser Oberfläche sollte es dem Sachbearbeiter möglich werden, komplette Geschäftsvorfälle mit wenig Aufwand zu bearbeiten.

Scrum-Einführung bei 1&1

Zwei intern laufende Projekte mit festen Release-Terminen waren schwer vorab planbar. Die Anforderungen mehrten sich und wurden zum Teil unklar, wollte man doch auf neue Umstände schnell und angemessen reagieren. So wurde Scrum als Framework für die agile Softwareentwicklung eingeführt und weiterentwickelt.

eXtreme Programming und Scrum für die Berliner Wasserbetriebe

Eine überalterte Zählerlager-Software und die Erfassung von Wechselscheinen im SAP-System verlangten zu viel manuelles und teilweise doppeltes Zuarbeiten. Ein neues System musste her. Man entschied sich für die Kombination aus einem Standard-SAP-System und der Entwicklung eines integrierten technischen Lagerverwaltungssystems.

Nachhaltige Wirkung bei der ISIOS GmbH

Bei der ISIOS GmbH machten die Übernahme agiler Techniken und Software Engineering Methoden eine nachhaltige Wirkung über den unmittelbaren Einsatz hinaus deutlich spürbar. Ein Team-Split zur Wissensvermittlung belegte, dass frühe Erfolge ein Commitment zu Agilität befördern.

Leadership, Management und Alignment in einem wachsenden Unternehmen

Jimdo hatten sich vorgenommen, innerhalb kurzer Zeit stark zu wachsen. Wie sie dabei dennoch ihre lockere Unternehmenskultur beibehalten und zudem Transparenz, Kommunikation und Austausch innerhalb der Mitarbeitenden fördern konnten, darüber hat Arne Roock einen ausführlichen Bericht verfasst.

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