Success Story: AOK Systems
Self-designed Teams bei der AOK Systems
Gewünscht
Zusammenarbeit mit Kundenorganisationen verbessern
Im Jahr 2019 startete die AOK Systems eine Unternehmenstransformation mit agilen Leitplanken. Unser Kollege Marco Bonk wurde Interimcoach innerhalb der Entwicklungseinheit Beiträge und Finanzen, deren Arbeit teamzentriert und damit kundenorientiert organisiert werden sollte. Die Gruppe besaß feste Strukturen mit Abteilungsleiter, mehreren (Teil-)Projektleiter:innen, fachlichen und technischen Entwickler:innen sowie Support-Mitarbeiter:innen.
Angepackt
Neue, selbstorganisierte Struktur
Die Abteilung strebte einen Teamfindungsworkshop an. Dafür gründete sich ein vom Coach begleitetes Vorbereitungsteam. Eine Herausforderung war, dass an anderer Stelle Entscheidungen getroffen wurden, die Auswirkungen auf die Teamstruktur haben würden. Da zeitnahe Informationen dazu nicht verfügbar waren, streckte sich die Vorbereitung über drei Monate. Der Coach begleitete das Vorbereitungsteam dabei, mit den Unwägbarkeiten umzugehen und trotz unsicherer Informationslage genügend Kriterien abzuleiten.
Entstanden
Vertrauen
Das Vierteljahr kam dem Coach lang vor. In Reflexion beziehungsweise Supervision bestätigten jedoch alle konsultierten Personen, dass der Zeitraum angemessen gewesen war – auch, weil den Beteiligten durch das Miteinander die Sorge genommen wurde, der Coach würde eigene Lösungen durchsetzen wollen. Bei Vorbereitung, Teamfindung und der anschließenden Begleitung konnte sich der Coach auch in schwierigen Kontexten Gehör verschaffen, ohne dass die Beteiligten die versteckte Agenda eines externen Beraters befürchteten. Durch das vorab aufgebaute Vertrauen waren alle überzeugt, dass es mit dem Coach keine Überraschungen geben würde und er alle Informationen transparent macht. Dieses Vertrauen war die Grundlage für eine nachhaltige Veränderung der Abteilungsstruktur.
Im Januar 2021 sollten die Beteiligten schließlich eigenständig Konstellationen für die zukünftige Teamarbeit finden. Zu Beginn stellte die Vorbereitungsgruppe die Rahmenbedingungen vor und klärte Fragen. Anschließend fanden sich die Mitarbeiter:innen in mehreren Runden in unterschiedlichen Teamkonstellationen zusammen und reflektierten die in der letzten Runde gefundenen Teams in Bezug auf die Rahmenbedingungen. Dazu gehörte unter anderem:
- Jedes Team sollte einen Product Owner für das Produkt des Teams haben.
- Kein Team sollte aus mehr als neun Personen bestehen.
- Die technischen und fachlichen Entwickler:innen sollten gleichmäßig verteilt sein.
- Besonders wichtig: Die Teams sollten so aufgestellt sein, dass sie eine End-to-End-Verantwortung übernehmen können.
Realisiert
Neue Teamkonstellation für kontinuierlichen Verbesserungsprozess
Neben der rein strukturellen Aufteilung in Teams war noch eine grundsätzliche thematische Zuordnung zu ermitteln. Ein Team würde nämlich die Verantwortung für die Prozesse bezüglich Privatkunden und eines die Verantwortung für Firmenkunden übernehmen, der Schwerpunkt eines weiteren Teams sollten Finanzprozesse sein. Zwischen diesen Teams waren zahlreiche weitere Prozesse angesiedelt, die eindeutig einem Team zugeordnet werden sollten. Nach mehreren Runden erkannte die Gruppe, dass keine perfekte Lösung für Teamschnitt und Zuordnung existierte. So einigte man sich auf eine erste Teamstruktur, mit der man die Arbeit beginnen und Erfahrungen sammeln wollte. Der Coach begleitete die neu entstandenen Teams bei der Etablierung ihrer Arbeitsprozesse.
Mit dabei
Selbstwirksamkeit und positive Dynamik
Nach drei Monaten Erfahrungen mit den neuen Teams war nicht sofort alles im Idealzustand. Die Meinungen waren gemischt, zwischen „jetzt ist das viel besser, ich möchte nie wieder zurück zur alten Arbeitsorganisation“ bis hin zu „so kann das doch gar nicht funktionieren“.
In einem Team zeigten sich schnell deutliche Erfolge durchs agile Arbeiten. Hier wurde es nach und nach selbstverständlich, dass viele Entscheidungen auf Teamebene getroffen werden können und es darum möglich ist, den Arbeitsprozess immer wieder anzupassen. In diesem Team gab es zwei Personen, die starke Treiber für neue Ideen waren, und einen deutlichen Kritiker, der beständig, aber konstruktiv die Lücken zwischen gewünschter und aktueller Arbeitsweise ansprach. Das Team nahm diese Kritik stets als Anregung für Veränderungen auf. Nach ersten Erfolgen und dem Erleben von Selbstwirksamkeit wurde aus dem Kritiker ein starker Unterstützer.
Bei den anderen Teams stellte sich die selbstverstärkende positive Dynamik langsamer ein. Durch die fokussierte Begleitung der Teams wurden jedoch auch dort kontinuierliche Verbesserungsprozesse etabliert.